Tugas Manajemen SDM Pertemuan Ketiga #3

PENGEMBANGAN KARIR DAN PENILAIAN KINERJA

1.1          Pengertian Karir

Sebuah karir adalah melibatkan urut urutan dari pengalaman bekerja seseorang sepanjang waktu. Di dalam pengertian karir merujuk terhadap beberapa istilah karir seperti jalur karir (career path), tujuan karir (career goals), perencanaan karir (career planning) dan pengembangan karir (career development). Pengertian tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

Karir adalah semua pekerjaan yang telah dipegang atau di duduki selama kehidupan kerja seseorang pada satu atau beberapa perusahaan. Karir yang pernah diduduki bisa berada dalam satu perusahaan namun bisa berada dalam beberapa perusahaan. Bila berada pada satu perusahaan berarti berada dalam satu jalur karir. Jalur karir adalah pola pola yang berurutan dari pekerjaan pekerjaan yang pernah dipegang dan membentuk satu jalur karir. Untuk mencapai karir yang diinginkan di dalam satu perusahaan maka membentuk tujuan karir. Tujuan karir adalah posisi satu garis lurus di masa yang akan datang untuk mencapai bagian dari sebuah karir. Tujuan karir menyajikan sebagai acuan sepanjang satu jalur karir, yang akan ditempuh untuk itu dibutuhkan perencanaan karir. Perencanaan karir adalah proses yang mana satu tujuan karir telah dipilih dan jalur yang dijalani terhadap tujuan karir tersebut. Oleh karena itu di dalam praktek kerja membutuhkan perlunya pengembangan karir. Pengembangan karir terdiri dari satu perbaikan personal yang harus digaris bawahi untuk mencapai perencanaan karir personal.

Karir seseorang sangat penting, karena menjadi tahapan tahapan dari seseorang karyawan untuk membentuk jenjang jabatan yang direncanakan. Karir yang jelas akan menjadi incaran setiap karyawan, karena karyawan akan menjadikan pekerjaan yang ditekuni sebagai profesi yang mulia, profesional serta dapat dijadikan andalan di dalam kehidupannya untuk menghidupi keluarganya, selain itu akan bermanfaat bagi kemajuan organisasi atau perusahaan.

1.2          Perencanaan karir

Pada dasarnya di dalam pekerjaan setiap orang harus memiliki kesamaan karir (Career  equity),  artinya karyawan  menginginkan  kesamaan  di  dalam  system  promosi  dengan menghormati terhadap adanya peluang peluang baru    untuk kemajuan karir.  Di dalam  kesamaan karir masih diperlukan atau dibutuhkan seorang supervisor bagi karyawan, karena supervisor akan  menjadi              pengarah  untuk  mencapai  karir   yang  diinginkan.  Keterkaitan     supervisory (Supervisory  concern),  sangat  diperlukan  karena  karyawan  menginginkan   supervisors memainkan  sebuah peran aktif di dalam pengembangan karir  dan menyediakan umpan balik secara tepat waktu pada kinerja karyawan. Sehingga karyawan dapat memprediksi masa depannya, serta memiliki kesadaran terhadap peluang peluang jabatan dimasa depan. Pemahaman kesadaran adanya peluang (Awareness of opportunities), sangat dibutuhkan sebagai tuntunan dan pengetahuan tentang kerja secara utuh dengan demikian karyawan mencoba untuk mengetahui peluang peluang untuk kemajuan karir, karena sejak awal karyawan masuk sudah tertarik dengan adanya peluang kerja. Ketertarikan kesempatan kerja (Employment interest) ini harus diimbangi informasi yang cukup bagi karyawan dengan demikian karyawan akan meraih karir yang diidamkan sebagai karir yang fair dan karyawan padasaatnya bisa menduduki sampai puncak karir. Karyawan membutuhkan informasi yang berbeda terhadap jumlah dan perbedaan derajad dari ketertarikan kemajuan karir yang dimiliki hal tersebut bergantung pada bermacam macam factor. Sehingga akhirnya karyawan merasakan adanya kepuasan karir (Career satisfaction). Kepuasan karir karyawan bergantung pada pekerjaan yang diduduki dan usia mereka, dengan demikian memiliki perbedaan tingkat dari kepuasan karir.

Manfaat perencanaan karir

Perencanaan karir memberikan beberapa manfaat di antaranya adalah sebagai berikut:

1.                   Kesejajaran strategi dan persyaratan penyusunan staf internal (Aligns strategy and internal staffing requirements). Karir dapat digunakan perusahaan untuk membuat suatu strategi bagi masa depan perusahaan dan dapat dijadikan untuk memenuhi persyaratan penyusunan staf internal , oleh karena itu dapat diprediksi siapa karyawan yang tepat kelak akan menduduki jabatan tertentu, karena karyawan yang bersangkutan memiliki talenta atau bakat. Karir yang akan diduduki berdasarkan the right man in the right place and in the right time, bukan berdasarkan like and dislike. Perusahaan yang akan mengangkat atau mempromosikan karyawan yang menduduki suatu jabatan tertentu masih banyak yang berpedoman pada like dan dislike, bukan berdasarkan kompetensi atau profesionalitas. Dan lebih berbahaya apabila di dalam menempatkan posisi seseorang di dalam suatu jabatan berdasarkan kepentingan bukan karena kinerja seseorang, seperti mengamankan kedudukan, mengamankan asset, atau lainnya.

2.                   Mengembangkan kemampuan mempromosikan karyawan (Develop promotable employees). Karir yang diinginkan karyawan biasanya dapat memotivasi dan meningkatkan kinerja karyawan secara maksimal, sehingga karyawan mampu dipromosikan ketingkat yang lebih tinggi dari jenjang atau tingkat level sebelumnya. Karyawan yang dipromosikan pada jabatan yang menantang tentu akan disesuaikan dengan beban , tugas dan tanggung jawabnya, sekaligus juga meningkatkan income atau salarynya. Hal ini dikarenakan kejelasan jalur promosi yang akan menciptakan karyawan kreatif serta inovatif untuk mencapai ke jenjang yang lebih tinggi.

3.                   Menfasilitasi penempatan internasional (Facilitates international placement). Perencanaan karir juga bisa dijadikan alasan bagi perusahaan untuk memfasilitasi siapa karyawan yang akan di tempatkan di cabang cabang perusahaan atau bahkan di tingkat internasional, atau juga sebagai utusan perusahaan (representative) wakil perusahaan di negara lain.

4.                   Membantu dengan angkatan kerja yang berbeda (Assist with workforce diversity). Perencanaan karir juga dapat di gunakan untuk membantu angkatan kerja setiap tahunnya, apakah tingkatan atau level yang diduduki sudah sesuai seperti yang diharapkan atau masih ditingkatan yang lebih rendah. Dengan demikian dapat digunakan untuk memotivasi karyawan agar mampu mencapai level tertinggi dalam tempo yang singkat selama persyaratannya dapat dipenuhi.

5.                   Rendahnya turn over (Lowers turnover). Perencanaan karir dapat digunakan untuk memperkecil terjadinya turn over karyawan, karena karyawan merasakan adanya kecocokan dengan jalur karir yang diterima dan dapat dijadikan sebagai pemicu untuk meningkatkan prestasi yang lebih tinggi lagi dari karir yang sudah di dapatkan sangat ini. Berjalannya perencanaan karir akan menurunkan tingkat turn over karyawan di perusahaan yang bersangkutan

6.                   Ketukan ketukan potensi karyawan (Taps employee potential). Perencanaan karir juga untuk mengantisipasi adanya karyawan potensial yang selama ini masih belum terwadahi, dengan demikian juga dapat dijadikan peredam adanya potensi  gejolak di masa yang akan datang. Perencanaan karir sebagai ketukan potensi di mana saja terdapat karyawan yang berbakat. Karena karyawan dapat meningkatkan karirnya sesuai dengan potensi yang dimiliki.

7.                   Lebih jauh untuk pertumbuhan pribadi (Further personal growth). Perencanaan karir dapat dijadikan sebagai pemicu tumbuhnya kepribadian yang matang bagi karyawan sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan pribadinya sesuai dengan potensi serta bakat yang dimilikinya untuk mencapai jalur karir yang terpuncak.

8.                   Mengurangi penimbunan (Reduce hoarding). Perencanaan karir juga dapat mengurangi tempat tempat yang disukai karyawan (basah) atau dapat juga menambah karyawan pada tempat yang kurang disukai karyawan (kering), sehingga terjadi keseimbangan di dalam penempatan kerja perusahaan. Istilah jalur basah dan jalur kering sering di kemukakan pada perusahaan yang di dalamnya ada yang mudah mendapatkan tambahan pendapatan dan yang sulit mendapatkan tambahan pendapatan. Padahal di dalam prakteknya tergantung kreativitas kerja karyawan.

9.                   Memuaskan kebutuhan karyawan (Satisfies employee needs). Perencanaan karir dapat memberikan tingkat kepuasan bagi karyawan, karena adanya perencanaan karir karyawan dapat memikirkan jalur karir yang disukai disesuaikan dengan bakat, minat, dan tanggungjawab yang di sukai. Oleh karena itu terdapatnya perencanaan karir akan memudahkan karyawan memuaskan kebutuhannya.

10.               Membantu perencanaan kegiatan yang direncanakan (Assist affirmative action plan). Perencanaan karir akan membantu karyawan untuk merencanakan kegiatan kegiatan yang sesuai dengan kegiatan mereka dan kegiatan organisasi, dengan demikian akan terjadi kesejajaran antara kegiatan karir karyawan dan kebutuhan organisasi.

1.3          Pengelolaan Karir

1.                   Pengorganisasian  yang  difokuskan  pada          individu  (Organization  focusing  on individuals). Pengelolaan karir yang benar difokuskan pada kebutuhan dan tuntutan individu dalam organisasi, tentunya harus searah dengan misi dan sasaran organisasi. Maju mundurnya organisasi tergantung apakah organisasiyang mampu memenuhi keinginan karyawan mencapai puncak karir serta organisasi mampu mencapai misi dan tujuannya.

2.                   Masuknya organisasi (Organizational entry). Pengelolaan karir perlu disesuaikan dengan kondisi internal organisasi yaitu kemampuan sumber daya yang tersedia di dalam organisasi. Namun demikian sumberdaya manusia yang dimiliki diharapkan mampu beradaptasi dengan lingkungan eksternal yang terus berubah dengan cepat. Keberanian menyesuaikan dengan tuntutan lingkungan yang terus berubah akan menyebabkan masuknya organisasi dalam industry yang lebih besar, dengan demikian organisasi semakin mapan dan mampu bertahan dan survive di tengah tengah persaingan yang semakin ketat.

3.                   Mentoring. Di dalam pengelolaan karir diperlukan mentoring, yaitu pemberian pengarahan, motivasi serta pelatihan bagi mereka yang belum mencapai karir tertentu, karena adanya mentoring, karyawan dapat dengan jelas dan gamblang mengetahui tahapan tahapan dan persyaratan yang harus dipenuhi untuk mencapai karir yang diinginkan.

4.                   Karir awal (Early career): bengaruh pada kerja pertama kali ( The impact of the first job). Karir yang pertama kali di inginkan akan berpengaruh besar terhadap karir karir selanjutnya. Karena karir pertama kali bagi karyawan adalah kali pertama karyawan mengetahui dunia kerja yang sesungguhnya, mereka ibaratnya masih kertas putih yang belum mengetahui bagai mana dunia nyata di dalam bekerja. Bekerja tidak hanya sekedar kerja, melainkan menggunakan segala potensi, kreasi dan inovasi untuk mencapai hasil maksimal, bahkan di dalamnya harus mampu mengatasi semua trik, intrik, maupun taktik dan strategi yang dilakukan karyawan lain yang tidak sesuai dengan misi, dan visi organisasi.

5.                   Organisasi memfokuskan pada pemeliharaan dan pertumbuhan yang mereka miliki (Organization focusing on their own maintenance and growth). Mereka yang memahami karir dengan benar tentu selalu terfokus bagaimana mereka tumbuh dan berkembang bagi diri pribadi maupun organisasinya. Bahkan mereka memelihara lingkungan organisasinya untuk tetap terfokus mengembangkan organisasinya secara maksimal.

6.                   Keputusan penyusunan staff internal (Internal staffing decision): Penyusunan staf organisasi tidak terlepas dari bagaimana organisasi memikirkan karyawan yang berbakat dan berprestasi untuk bisa dipromosikan (promotions) sehingga mereka dapat terpicu untuk terus berprestasi bagi perusahaan, bahkan bisamenduduki sampai puncak karir. Namun demikian bagi mereka yang tidak mampu mengembangkan karirnya, bisa jadi karirnya akan menurun (demotions), hal ini bukan dilandasi sentiment atau ketidak sukaan pada karyawan melainkan agar dapat dijadikan acuan bagi karyawan lain sehingga tidak melakukan kelalaian atau kealpaan yang sama didalam bekerja. Selain itu dapat dilakukan pemindahan tempat kerja baik di tempat kerja yang sama namun di bidang yang berbeda (transfer) namun dapat juga di pindahkan pada satu perusahaan di tempat yang berbeda dari perusahaan yang sama seperti cabang di luar kota atau anak perusahaan yang laian (relocations). Karyawan yang sudah tidak memenuhi persyaratan kerja karena sesuatu dan lain hal sudah tidak bisa melaksanakan tugasnya dengan benar dapat di lakukan pemberhentian sementara atau PHK (Layoffs), bisa juga dilakukan pension (retirement) atau diminta melakukan pengunduran diri (resignations). Di dalam pengunduran diri yang di lakukan secara sukarela karyawan tidak akan mendapatkan hak haknya selama mereka bekerja. Pada saat PHK karyawan masih mendapatkan hak sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku, demikian pula bagi mereka yang telah pension.

1.4          Pengembangan Karir

Di dalam MSDM perencanaan tenaga kerja sebagai program pembinaan karir. Tujuan kegiatan pembinaan ini adalah untuk memelihara (maintain) tenaga kerja dengan cara mengembangkannya, sesuai dengan bakat dan kemampuannya, agar bisa berfungsi dengan baik dan optimal dalam perusahaan.

Fungsi pembinaan ini biasanya menjadi tanggung jawab langsung dari para pimpinan perusahaan, dan bila diterapkan dengan baik akan dapat membangkitkan gairah kerja dan memberikan kepuasan kerja dikalangan pekerja yang pada akhirnya juga akan memberikan keuntungan bagi perusahaan.

Sebagai pembina dan pimpinan manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan karyawan sehingga menjadi lebih cakap dan terampil, lebih tinggi kualifikasinnya dan diharapkan kelak akan menggantikan posisinya sebagai manajer serta membantu pengembangan perusahaan. Di dalam pembinaan tidak hanya dilakukan oleh pimpinan atas saja namun juga pimpinan di bawahnya, termasuk supervisor. Supervisor yang berhasil menurut hasil penelitian menggunakan 30-40% dari waktunya untuk melakukan pembinaan terhadap bawahannya.

Karir dapat didefinisikan sebagai rangkaian dari pengalaman-pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang, dari posisi yang satu keposisi yang lain selama masa kerjanya.

Sedangkan pengembangan karir adalah salah satu fungsi MSDM dalam upaya membantu individu untuk merencanakan karir mereka di masa depan dalam perusahaan yang bersangkutan, dengan harapan dapat membantu perusahaan tersebut dalam mencapai tujuannya dan di lain pihak juga membantu individu dalam mencapai pengembangan dirinya secara maksimum.

Pengembangan karir individu, meliputi :

–         Kinerja kerja (Job performance)

Karir seseorang ditentukan dari hasil kerjanya, serta disesuaikan dengan aturan dan persyaratan yang berlaku di dalam organisasi. Apabila semua aturan dan kinerja yang dilakukan sudah sesuai dengan persyaratannya sudah dapat dipastikan jenjang karir akan meningkat dan tidak ada alasan bagi perusahaan untuk menghalangi naiknya karir seseorang.

–         Pengungkapan (Exposure)

Karir individu atau karyawan juga ditentukan oleh adanya keterbukaan yang terdapat pada perusahaan, semakin terbuka organisasi maka akan semakin mudah orang mencapai puncak karir. Dengan demikian semakin mudah karyawan mengungkapkan potensi yang dimilikinya secara maksimal. Namun semakin tertutup organisasi tempat dimana karyawan bekerja maka akan semakin sulit untuk meningkatkan bahkan mencapai puncak karir.

–         Jejaring (Networking)

Karir seseorang tidak tertutup kemungkinan juga di tentukan oleh kemampuannya memiliki jaringan. Semakin banyak jaringan yang dimiliki akan semakin mudah karyawan organisasi untuk mengembangkan karirnya. Karena karir tidak hanya di bentuk langsung dari organisasi secara internal namun juga dari jejaring eksternal. Jejaring eksternal akan mempengaruhi kecepatan orang menuju puncak karir.

–         Pengunduran Diri (Resignations)

Karir bisa meningkat jika di dalam jabatan structural terdapat lowongan jabatan disebabkan orang atau karyawan yang memegang jabatan mengundurkan diri. Kemampuan karyawan yang ada di bawahnya walaupun kadang belum memenuhi persyaratan dapat dipicu untuk menduduki tempat yang dirasakan masih lowong tadi.

–          Loyalitas Organisasi (Organizational loyalty)

Karir seseorang juga tidak dapat dilepaskan dari loyalitasnya terhadap organisasi. Karena organisasi akan selalu melihat track record dari setiap karyawannya. Semakin loyal maka akan semakin mudah karyawan untuk diangkat atau dipromosikan ketingkat yang lebih tinggi. Namun sebaliknya jika karyawan dianggap tidak loyal maka akan semakin sulit untuk pengembangan karirnya, karena secara tidak langsung karyawan telah di black list.

–         Mentors and sponsors

Karir seseorang juga tidak bisa dilepaskan dari pelatih atau mentor yang mengganggap seseorang dianggap mampu menduduki jabatan tertentu. Namun dapat juga karena masukan dari sponsors sehingga karyawan dapat ditingkatkan jabatannya. Dengan demikian peran mentor dan sponsor memiliki nilai lebih untuk mengangkat atau mempromosikan karyawan ke jenjang jabatan yang lebih tinggi.

–         Key subordinates

Bagi organisasi yang demokratis atau organisasi social biasanya peran kunci untuk mempromosikan seseorang terdapat pada bawahan, dan mereka dapat mengangkat atau mempromosikan seseorang untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Walaupun demikian banyak juga organisasi profesional sering terjadi bawahan dilibatkan untuk memilih seseorang yang dipandang cakap untuk menduduki jabatan tertetu, karena orang yang bersangkutan, dianggab kredibel dan capable.

–         Peluang pertumbuhan (Growth opportunities)

Di dalam organisasi yang sedang tumbuh dan berkembang bisa saja seseorang yang memiliki bakat diangkat menduduki jabatan tertentu sebagai bentuk eksperimen karir. Karir dan jabatan mereka di uji agar bisa menangani masalah masalah yang dihadapi di tempat baru sesuai peran dan tanggung jawabnya. Keberhasilan menduduki posisi baru menunjukkan kemampuan orang untuk dipercaya menemban tugas yang lebih berat lagi.

–         Pengalaman internasional (International experience)

Sering kali seseorang yang diangkat untuk naik dalam posisi jabatan tertentu karena mereka atau karyawan pernah mendapatkan pengalaman internasional, sehingga dianggap mampu menduduki jabatan tersebut.

Pengembangan karir dengan dukungan Departemen.SDM :

–         Dukungan manajemen (Management support)

Di dalam pengembangan karir tidak bisa dilepaskan dari dukungan manajemen. Betapapun pandai dan cakap seorang karyawan apabila tidak mendapat dukungan dari manajemen maka karyawan tersebut tidak akan dapat ditingkatkan karirnya. Alasanya manajemen tidak mengangkat seseorang dengan alasan obyektif namun bisa juga dengan alasan subjektif. Namun biasanya alasan subjektif lebih dominan, daripada alasan objektif, karena di dalamnya terdapat berbagai kepentingan untuk tujuan tertentu.

–         Umpan balik (Feedback)

Kenaikan karir biasanya diikuti adanya umpan balik dari karyawan lainnya, serta adanya masukan masukan dari karyawan yang ada dibawahnya. Umpan balik sangat penting untuk membantu penilaian agar seseorang yang dinaikan karirnya menduduki tempat secara objektif. Dengan demikian pengembangan karir seseorang bukan semata mata karena top down namunkarena ada keseimbangan usulan bottom up.

Kegiatan pengembangan karir meliputi aktivitas aktivitas sebagai berikut:

1.                   Menaksir atau menilai sikap, kemampuan dan potensi tenaga kerja secara   individual.

Kegiatan ini tentu saja dengan beragam penilaian selama proses kerja mereka di dalam suatu  organisasi,  serta  dilihat  sesuai  track  recordnya.  Di-sisi  yang  lain  juga

       kemampuan serta potensinya untuk mengembangkan organisasi secara keseluruhan di

       masa masa yang akan datang. Prestasi seseorang dinilai berdasarkan keberhasilan yang

       dilihat selalu meningkat dan konstan dalam kurun waktu tertentu, sehingga seorang

       karyawan dapat ditingkatkan karirnya.

2.                   Menetapkan  arah / jalur   yang tepat antara pekerjaan dihubungkan dengan keinginan dan  cita  cita  individu,  dengan  harapan  agar  terdapat  kesesuaian  antara  pencapaiantujuan perusahaan dengan tenaga kerja yang dimiliki, baik  dalam jumlah dan kualitas yang tepat, di lain pihak juga mampu memenuhi keinginan tenaga kerja dalam mengembangkan dirinya secara maksimum.

Program pengembangan karir erat kaitannya dengan beberapa kegiatan MSDM lainnya seperti penilaian prestasi kerja serta pengembangan tenaga kerja, program pendidikan dan pelatihan.

Hal yang perlu diperhatikan didalam merumuskan program karir, yang pertama perlu dirumuskan secara terpadu, bersifat objektif, didukung data yang mutakhir (up to date), dan data kepegawaian yang lengkap.

1.5          Penilaian kinerja

Setiap karyawan yang bekerja tidak bisa dilepaskan dari penilaian kinerjanya. Penilaian kinerja umumnya dilakukan setiap enam bulan namun dapat disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dan telah dilakukan evaluasi ulang. Tujuan penilain kinerja meliputi hal hal berikut:

1)      Perbaikan Kinerja (Performance improvement)

Penilaian kinerja untuk melihat kondisi objektif tenaga kerja yang tersedia, dimana letak kekuatannya dan dimana letak kekurangannya. Kekuatan yang dapat diidentifikasi sejak dini terus dipertahankan sedangkan kekurangannya segera dapat dibenahi dan di penuhi sehingga dapat digunakan untuk melakukan perbaikan kinerja secara menyeluruh.

2)      Penyesuaian kompensasi (Compensation adjustment)

Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk melakukan penyesuaian kompensasi. Karena penilaian kinerja dapat dikaitkan dengan kompensasi direct seperti incentive, bonus, bahkan dapat dihubungkan dengan kompensasi indirect yang lainnya.

3)      Keputusan penempatan (Placement decisions)

Penilaian kinerja juga dapat untuk mengetahui dimana karyawan cocok atau sesuai dengan bidang tugasnya sehingga karyawan merasa pas untuk menduduki tempat dimaksud. Keputusan penempatan yang berdasarkan penilaian hasil kerja dapat membantu karyawan untuk merencanakan karirnya secara tepat pula.

4)      Kebutuhan Pelatihan dan pengembangan (Training and development needs)

Penilaian kinerja untuk melihat kondisi objektif letak kekurangan karyawan, dengan demikian karyawan dapat dilatih atau di kembangkan sesuai kebutuhan perusahaan. Kondisi ini akan membantu peningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh.

5)      Pengembangan dan perencanaan karir (Career planning and development)

Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk membantu karyawan dimana mereka di tempatkan dan pada posisi mana mereka cocok untuk mengembangkan dan merencanakan karir mereka.

6)      Ketidak cukupan proses penyusunan staf (Staffing process deficiencies)

Adanya penilaian kinerja dapat membantu mengidentifikasi di mana terjadi kekurangan staff, sehingga tempat yang dirasakan kurang dapat dipenuhi dari tempat lainnya yang di anggap sudah tercukupi atau kelebihan staf.

7)      Informasi yang tidak tepat (Informational inaccuracies)

Penilaian kinerja juga dapat mengatasi terjadinya ketimpangan di dalam pelaksanaan kerja karyawan akibat adanya informasi yang tidak tepat. Oleh katrena itu ketidak tepatan ini bisa di atasi oleh karyawan yang di anggap memiliki kemampuan untuk menyelesaikan persoalan yang timbul akibat informasi yang tidak tepat tersebut.

8)      Kesalahan rancangan kerja (Job-design errors)

Penilaian kinerja dapat dilakukan untuk mengidentifikasi sejak dini kemungkinan adanya rancangan kerja yang salah yang mengakibatkan karyawan tidak bisa menyelesaikan pekerjaannya secara tuntas. Untuk itu penilaian kinerja dapat dijadikan rujukkan untuk segera melakukan perubahan terhadap rancangan kerja yang dimaksud, sehingga hasilnya menjadi maksimal.

9)      Peluang kesempatan kerja (Equal employment opportunity)

Penilaian kinerja akan memberikan dampak bagaimana perusahaan menyusun peluang kesempatan kerja yang sama secara fair, jujur dan penuh tanggung jawab, sehingga karyawan bisa menyelesaikan dan termotivasi di dalam bekerja agar jenjang karirnya terus meningkat.

10)   Tantangan eksternal (External challenges)

Penilaian kinerja dapat pula untuk membantu karyawan agar bisa menyesuaikan dengan perubahan lingkungan eksternal. Perubahan lingkungan eksternal harus diantisipasi oleh semua karyawan lebih lebih yang mempunyai bakat dan memiliki potensi untuk selalu bisa menyesuaikan dengan perubahan lingkungan eksternal untuk itu perlunya diberikan incentive yang layak dan memadai.

11)   Umpan balik terhadap sumberdaya manusia (Feedback to human resources)

Penilaian kinerja dapat dijadikan rujukan bagi karyawan bahwa sumberdaya manusia dapat memberikan umpan balik bagi hasil kerjanya bagi setiap karyawan maupun bagi organisasi secara menyeluruh. Tujuannya adalah agar di dapat kan format penilaian kinerja secara tepat bagi organisasi.

1.6          Elemen dari penilaian kinerja

1.       Standar kinerja (Performance standards)

Penyajian Standar kinerja dapat digunakan untuk dijadikan acuan dihadapkan dengan kinerja yang diukur. Misalnya satu orang karyawan dalam satu hari mempunyai standard kerja di suatu pabrik mebel menyelesaikan finishing 5 buah kursi, namun kenyataannya karyawan ada mampu menyelesaikan 6 buah kursi berarti kinerjanya melebihi standard, sebaliknya jika satu hari karyawan hanya mampu menyelesaikan 4 buah kursi berarti kinerjanya di bawah standard. Standard kerja bermanfaat untuk memberikan kompensasi, incentive, bonus ataupun tambahan kompensasi yang lainnya.

2.       Ukuran kinerja (Performance measures)

a.      Ukuran objectif (Objective measures)

Ukuran kinerja objektif adalah indicator dari kinerja kerja karyawan yang memiliki kemampuan dan dapat diverifikasi dengan lainnya dan biasanya ukurannya adalah kuantitatif. Contohnya finishing kursi rata rata karyawan 5 buah namun kenyataannya hanya mampu menyelesaikan 4 buah kursi atau bahkan lebih dari 6 buah kursi. Kondisi obyektif ini dapat dijadikan sebagai acuan standard kinerja rata rata kinerja karyawan. Maksudnya agar pemberian kompensasi menjadi adil dan obyektif.

b.      Ukuran subjektif (Subjective measures)

Ukuran kinerja subjektif adalah ratings yang didasarkan pada standar personal atau pendapat dari yang mampu melaksanakan pekerjaan dan dilakukan evaluasi, namun kinerja subjektif tidak memiliki kemampuan untuk di verifikasi dengan yang lainnya. Misalnya karyawan mampu menyelesaikan 4 kursi namun sesuatu dan lain hal mereka diminta oleh pengusaha (pemilik) untuk mengerjakan tugas lain yang lebih mendesak sehingga yang bisa diverifikasi adalah yang 4 buah, sedangkan tugas yang lain tidak bisa diverifikasi karena mereka diminta melakukan tugas lain oleh manajemen, tugas yang lain yang dilakukan tenaga kerja yang bersangkutan menjadi ukuran subjektif. Ukuran subjektif sering dilakukan oleh pimpinan karena pimpinan menggunakan prosedur yang mudah dan hemat dari pada harus melakukan tes atau seleksi. Dengan demikian kebijakan pimpinan menggunakan ukuran subjektif di dalam pengukuran kinerja, penilaian, dan kompensasinya tergantung si pemberi tugas.

1.7          Tantangan dalam penilaian kinerja

Di dalam perusahaan banyak tantangan untuk memberikan penilaian secara objektif bagi karyawan, karena penilaian kinerja dinilai dan dilihat dari berbagai sisi dan berbagai sudut, tantangan tersebut yaitu meliputi:

1)      Legal Constraints

Keterbatasan aturan atau hukum menjadi salah satu kendala terhadap penilaian kinerja secara obyektif. Karena aturan dan hukum hanya sebagai aturan formal dan norma yang di dalam prakteknya sering di langgar dengan adanya kebijakan.

2)      Rater biases

Tingkat kesalahan yang terlalu lebar juga menjadi problem terhadap penilaian kinerja. Bias terjadi karena yang masuknya berbagai kepentingan pribadi atau golongan.

3)      The halo effect

Pengaruh hallo effect juga menjadi kendala yang menyebabkan terjadinya kesalahan di dalam pengambilan keputusan terhadap penilaian kinerja. Hallo effect adalah pengaruh kebiasaan yang terjadi di dalam lembaga atau perusahaan di dalam pengambilan keputusan, karena pimpinan terdahulu mengambil keputusan yang berulang ulang yang terus saja diikuti oleh pimpinan saat ini.

4)      The error of central tendency

Kecenderungan pengambilan keputusan yang salah yang dilakukan oleh para pejabat dahulu cenderung di ulang para pejabat yang menduduki posisi di masa kini. Sehingga kesalahannya terjadi di pusat.

5)      Leniency and strictness bias

Kesalahan yang sering terjadi di dalam penilaian adalah kesalahan subyektif pengambil kebijakan yang cenderung kaku dan tidak mau mendengarkan pendapat pihak lain, termasuk bawahannya.

6)      Cross-cultural biases

Kesalahan yang lain yang sering terjadi adalah adanya kebiasaan yang berlawanan yang mengakibatkan keliru terhadap penilaian seseorang. Misalnya orang yang diam dianggap tidak mampu, atau orang yang pandai berbicara sudah dapat dipastikan mereka dapat bekerja dengan baik, padahal belum tentu benar.

7)      Personal Prejudice

Purbasangka pribadi atau prasangka jelek terhadap seseorang atau pribadi, mengakibatkan terjadinya kesalahan di dalam memberikan penilaian pada seseorang.

8)      The regency effect

Efek kedaerahan atau kesukuan juga mengakibatkan penilaian yang cenderung salah pada kinerja seseorang. Misalnya karena pimpinannya berasal dari suatu daerah kemudian karyawan ada yang berasal dari daerah yang sama dianggap memiliki kinerja yang baik

1.8          Metode penilaian

Perusahaan di dalam melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan dapat melakukan melalui berbagai macam metode tergantung tujuan dan sasaran yang ingin dicapai di dalam penilaian kinerja karyawan. Berbagai metode penilaian kinerja meliputi, sesuai.

1.       Post -oriented:

·       Rating scales Checklists

·       Forced choice method Critical incident method Accomplishment records

·       Behaviorally anchored rating scales Field review method

·       Performance tests and observations Comparative evaluation approaches

2.       Future-oriented

·       Self appraisal

·       Management by objectives

·       Psychological appraisal

·       Assessment centers

1.9          Implikasi dari proses penilaian kinerja

Keberhasilan system penilaian kinerja dituntut lebih baik daripada hanya sekedar teknik yang baik. Hal itu bergantung pada pendekatan yang konsisten dengan kemampuan yang dapat diperbandingkan berdasarkan hasil, ukuran dan standar yang jelas, dan bias-free ratings. Implikasi dari proses penilaian kinerja, adalah:

1.       Training raters and evaluators

Penilai dan pemberi evaluasi training dalam jangka pendek dikaitkan dengan program training, dan dalam jangka menengah berdampak pada keterampilan sumberdaya manusia dan jangka panjang ber akibat meningkatnya kinerja dan return organisasi.

2.       Evaluation Interviews

Melakukan Interviews evaluasi adalah sesi review kinerja yang memberikan umpan balik utama karyawan tentang kinerja mereka masa lalu atau potensi kinerja.

System manajemen kinerja yang efektif (Effective Performance Management System), menyangkut persyaratan system penilaian yang efektif (Requirements of effective Appraisal systems), hal yang mendapatkan perhatian adalah sebagai berikut:

•                     Relevansi (Relevance)

•                     Sensitivitas (Sensitivity)

•                     Keterandalan (Reliability)

•                     Kemampuan penerimaan (Acceptability)

•                     Kemampuan praktis (Practicality)

Tugas Manajemen SDM Pertemuan Kedua #2

ANTANGAN MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

Tantangan Organisasi

Pada saat ini semua organisasi dituntut berubah secara cepat karena semua sumberdaya manusia dituntut bekerja cepat, tepat dan cermat. Perubahan sulit diprediksi karena keadaan tidak stabil dalam jangka panjang. Kecepatan menjadi hal yang sangat utama, dan hal ini sangat berbeda dengan SDM di abad 20 karena memang tantangan dan tanggung jawabnya telah berubah. Perubahan ini menuntut SDM harus mengubah paradigma terhadap bisnis di masa depan. Kepemimpinan pun telah berubah yang tadinya kepemimpinan hanya berada pada puncuk pimpinan yang mampu berperan, pada saat ini setiap orang menjadi leadersip bagi dirinya, masa depannya dan organisasinya. Selain itu kecepatan, daya tanggap, pengendalian melalui visi dan nilai nilai, sikap pro aktif, berjiwa wirausaha, kreativitas, bahkan sampai pada penemuan secara konstan untuk menciptakan keunggulan serta menciptakan pasar di hari esok menjadi paradigma baru untuk keunggulan bisnis. Perbedaan ini bisa dilihat pada Tabel Perbandingan paradigm bisnis di abad 20 dan abad 21.

Tabel 1. Perbandingan Paradigma bisnis di abad 20 dan abad 21.

No	20th  Century	21 th Century
1.	Stability, predictibility	Discontinuous change
2.	Size and Scale	Speed and responsiveness
3.	Leadership from the top	Leadership from everybody
4.	Organizational rigidity	Permanent flexibility
5.	Control by rules and hierarchy	Control by vision and values
6.	Information closely guarded	Information shared
7.	Quantitative analysis	Creativity, intuition.
8.	Need for certaintly	Tolerance of ambiquity.
9.	Reactive, ris-averse	Proactive, entrepreneurial
10.	Corporate independence	Corporate interdependence
11.	Vertical Integration	Virtual integration
12.	Focus on internal organization	Focus on competitive environment
13.	Sustainability competitive advantage	Constant reinvention of advantage
14.	Competing for to day,s market	Creating tommorrow,s market

Source: Executive Digest, Januari 1997.

Kemampuan manajemen sumberdaya meninggalkan paradigma bisnis abad 20 harus dijawab dengan Sumberdaya manusia yang memiliki paradigma bisnis di abad 21. Hal ini untuk menjawab tantangan sentral agar organisasi menjadi lebih baik. Tantangan organisasi meliputi banyak aspek, seperti:

1.            Tantangan persaingan global

2.            Tantangan kesempatan kerja

3.            Tantangan tanggung jawab sosial (CSR)

4.            Tatangan obat obatan, makanan, perumahan.

5.            Tatangan pertumbuhan penduduk

6.            Tantangan perbedaan angkatan kerja

7.            Tantangan etika

8.            Tantangan-tantangan lain yang belum diketahui ( seperti tantangan pemanasan global dll).

Tantangan-tantangan ini ini semakin hari semakin mengemuka dan harus diantisipasi dijawab dan diatasi oleh sumberdaya manusia profesional. Kebutuhan sumberdaya manusia yang profesional harus di refleksikan seperti melihat diri sendiri di dalam cermin, untuk menghadapi tantangan dan mereka harus mengatasinya. SDM saat ini memiliki banyak kelemahan sehingga dituntut untuk memperbaiki kelemahan kelemahan yang dimiliki dengan demikian mampu mengubahnya menjadi kekuatan, dan mengukur peluang peluang yang dimungkikan untuk mendapatkan pengakuan profesi sesuai dibidangnya saat ini, selamanya dan sepanjang masa, serta dapat mengatasi ancaman ancamannya.

Kebutuhan Sumberdaya manusia pada saat ini mencakup kebutuhan sumberdaya manusia sebagai perencanaan strategi dan bagaimana mempertemukan harapannya dengan perusahaan pada hari ini, dan hari esuk. SDM dapat mengidentifikasi kebutuhannya untuk kebutuhan industri sehingga setiap sumberdaya manusia memiliki kemampuan untuk mengerjakan dan mempertemukan kebutuhan tersebut; mengidentifikasi gap; serta kebutuhan SDM ditujukan pada penyelesaian persoalan untuk menjadi penjembatan terhadap penyelesaian gap dengan kebutuhan stakeholders tersebut.

Sumberdaya manusia dituntut untuk berubah menjadi responsive, tidak hanya berperan sebagai ahli administrasi namun berubah atau mentransformasi menjadi peran strategi sebagai pemicu menciptakan keunggulan organisasi di masa kini, masa depan yang penuh gejolak dan penuh ketidak pastian. Sumberdaya manusia bukan hanya sebagai faktor yang sejajar dengan sumberdaya organisasi yang lain (Money, market, mechine, method, dan market), namun lebih dari itu menjadi aktor yang memiliki intellectual capital yang harus dikembangkan secara maksimal.

Peran SDM Di dalam Membangun Organisasi Bersaing (HR Roles in building a competitive organization)

Manajemen Sumberdaya manusia sebagai gudangnya manusia yaitu gambaran personil yang sudah lama ada dan mendapatkan pengakuan sebagai pemain utama di dalam corporate strategi. Departemen manajemen sumberdaya manusia tidak hanya mendukung tujuan strategi organisasi tetapi secara aktif menentukan berjalannya organisasi dimana perencanaan terintegrasi di dalam kinerja organisasi. Dengan demikian organisasi akan mendapatkan outcome sebagai berikut:

1.            Produktivitas karyawan tertinggi.

2.            Hasil financial terkuat.

3.            Tercapainya tujuan strategi organisasi.

4.            Pemain kunci pada team manajemen.

Hal ini semua tidak bisa di lepaskan dari pergeseran peran sumberdaya manusia yang tadinya terfokus pada pasar hari ini, sekarang sudah mulai terfokus pada pasar di hari esuk atau menciptakan pasar di masa depan. Kondisi ini di awali dari pasar local yang telah bergeser ke pasar global; dari sekedar hirarki bergeser ke jaringan; dari kepatuhan terhadap wewenang formal dan mulai mempertanyakan kembali terhadap keberadaan wewenang formal; dari kerja penuh waktu ke kerja part time atau ke pekerjaan project, dari karyawan yang hanya sekedar bekerja bergeser pada pekerja yang mampu memberikan kontribusi bagi organisasi; dari bagaimana mendapatkan pekerjaan bergeser sampai mendapatkan kehidupan yang layak. Dengan demikian acuan terhadap upah minimum seperti umr, ump, patut di evaluasi. Peran SDM bukan sebagai factor produksi seperti elemen yang lain melainkan actor yang memiliki kemampuan intelektual dan kompetensi.

Organisasi dituntut dan diminta untuk beradaptasi terhadap pergeseran ini. Kemampuan organisasi mengantisipasi peran SDM di masa yang akan datang dapat dipastikan dalam kondisi apapun organisasi tetap survive. Lihat Tabel di bawah.

Tabel 2. Pergeseran Yang membentuk kembali Peran SDM

N o	To days				In The Future
1.	Local Markets		Operations	Global Markets		Operations
	Manufacturing		Clerical work	Service		Knowledge works
2.	Hierarchy			Network
	Intermediaries		Face to face	Direct Acces		Virtual Relationships
3.	Obidience to formal	authority		Questioning of Formal Authority
	Stability, efficiency		Control	Change, creativity		Flexibility, order
4.	Full time job			Part time and		Project work
	Customer Service			Shareholder		Stakeholder value
5.	Work done by employees			Work done by many		contributions
	Fixed work location			Diverse work location
6.	Management Prerogative			Social licence
	Loyal service			Marketable		skill
				knowledge
7.	White, male		workforce	Diverse		workforce
	Financial  performace			Triple bottom line
8.	Get a job			Get a life

Sumber: strategic consulting group, diolah, 2010

Peran Sumberdaya Manusia di dalam membangun keunggulan organisasi tidak bisa dilepaskan dari manajemen berikut:

1. Management of strategic human resource.

2. Management  of  transformation  and  change. 

3.  Management  of  firm  infrastructure. 

4. Management of employee contribution.

Peran sumberdaya manusia dan peran tersebut dapat di jelaskan sebagai berikut:

1.       Manajemen Strategi SDM (Management of strategic human resource)

Strategy adalah sebuah jalan dari adanya kegiatan. Strategi merupakan perencanaan jangka panjang perusahaan agar terjaga keseimbangan antara kekuatan kelemahan internal dengan ancaman serta peluang eksternal untuk memelihara dan menciptakan keunggulan kompetitif (bersaing). Manajemen strategi adalah proses mengidentifikasi dan mengeksekusi misi organisasi yang sesuai dengan kemampuan organisasi berdasarkan permintaan dari lingkungan organisasi.

Manajemen strategi sumberdaya manusia berintikan beberapa hal sebagai berikut, yaitu:

a.       Mengkaitkan manajemen sumberdaya manusia dengan tujuan dan sasaran strategi agar mampu memperbaiki kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang dapat membantu mempercepat inovasi dan fleksibilitas.

b.       Memformulasikan dan mengeksekusi system sumberdaya manusia yaitu aktivitas dan kebijakan sumberdaya manusia yang menghasilkan perilaku dan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategi tersebut.

c.       Memiliki pola pola penyebaran sumberdaya manusia dan aktivitas yang berkemampuan dalam sebuah organisasi untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Sehingga tercipta strategi formulasi, strategi implementasi dan strategi evaluasi, yang beisikan hal hal seperti:

1)      Strategi formulasi-menyediakan input seperti apa yang sebelumnya telah ditentukan types dan jumlah dari tersedianya sumberdaya manusia.

2)      Strategi implementasi-membuat keputusan alokasi sumberdaya utama tentang struktur, proses dan sumberdaya manusia.

3)       Strategi evaluation, mengukur dan mengevaluasi kinerja.

2.       Manajemen transformasi dan sebuah perubahan (Management of transformation and change)

Organisasi apapun melakukan perubahan agar dapat hidup dan berkelanjutan. Perubahan di mulai dari top manajemen dan diikuti oleh seluruh unit terkecil dan unit paling depan dari organisasi. Dengan demikian pengendaliannya berdasarkan visi organisasi dan bagaimana menciptakan nilai yang berguna dan bermanfaat bagi kemajuan organisasi (control by vision and values). Sumberdaya manusia yang dimiliki di dalam organisasi harus mengacu pada visi, misi dan bertindak sesuai dengan nilai nilai yang diciptakan untuk menghasilkan (returns) bagi organisasi, melalui:

1)   Tiga jalan perubahan sumberdaya manusia (Three way changing human resources):

a.       Membangun modal manusia (human capital)

Modal manusia adalah nilai ekonomi yang dimiliki sumberdaya manusia berupa penget ahuan, pengalaman, keterampilandan kemampuan karyawan, kesemuanya sangat bermanfaat bagi masa depan organisasi. Dan dengan modal manusia dapat digunakan untuk meraih keberhasilan bisnis.

b.       Mengembangkan strategi sumberdaya manusia global (international human resources management).

Lingkungan yang sangat komplek membutuhkan tenaga kerja yang mampu mengantisipasi perkembangan global. Oleh karena itu kompleksitas lingkungan ditujukan pada SDM yang mampu menghasilkan bagi organisasi hal ini dimulai sejak dari perekruitan, penseleksian, pengembangan dan pemeliharaan angkatan kerja yang mungkin saja bisa berbeda pada tataran skala global. Diharapkan setiap karyawan mulai mengadaptasi pemikiran pemikiran global untuk meraih hasil maksimal.

c.       Menggunakan teknologi informasi (The using of information technology).

Teknologi informasi sumberdaya manusia merupakan data base sumberdaya manusia, adalah kegiatan yang mampu merancang system computer yang terintegrasi untuk menyediakan data dan informasi yang digunakan di dalam pengambilan keputusan dan perancanaan sumberdaya manusia. Dari system manajemen sumberdaya manusia tradisional menuju ke system elektronik sumberdaya manusia dipengaruhi secara signifikan di masing masing wilayah atau departemen manajemen sumberdaya manusia. Beberapa organisasi mulai menghilangkan pemanfaatan kertas dalam system manajemen sumberdaya manusia – dengan tujuan menghemat waktu, uang dan staff yang bebas, bahkan di masa depan penggunaan robot dan layar sentuh akan semakin marak. Tenaga manusia akan bergeser dan berganti dengan mesin dan elektronik. Tenaga kerja yang dibutuhkan adalah tenaga kerja yang kreatif inovatif yang mampu menciptakan kebutuhan pelanggan dan pasar di masa yang akan dating. Sumberdaya manusia demikian adalah sumberdaya yang memiliki kompetensi dan memiliki keunggulan berkelanjutan.

2)   Perubahan kontrak social (The changing social contract) (Louisa wah 1998, Hall and Moss, 1998)

Perubahan lingkungan yang begitu cepat mengakibatkan perubahan terhadap permintaan dan penawaran sumberdaya manusia. Perubahan permintaan dan penawaran ini masing masing memiliki argumentasinya sendiri ( Lousa W, 1998; Hall and Moss, 1998):

a.       Karyawan (employee)

Di perusahaan karyawan  menuntut  adanya  kontrak  kerja,  kontrak   lama   karyawan menuntut  adanya keamanan kerja (job security) ,  pengakuan sebagai  mesin organisasi (a cognition in the machine),  serta terdapat kepastian           di dalam bekerja (knowing). Pada kontrak             baru  karyawan  menuntut  penghargaan            terhadap kemampuan  karyawan (employability), tanggung jawab personal (personal responsibility), partner di dalam perbaikan bisnis (partner in business improvement) dan pembelajaran (learning). Dengan demikian kontrak baru karyawan menuju pada karyawan yang professional.

b.       Pengusaha (employer)

Kontrak lama pengusaha menginginkan paket kompensasi tradisional (traditional compensation package); program pelatihan standard ( standard training program) ; rutinitas pekerjaan ( routine jobs), dan informasi yang terbatas (limited information). Pada Kontrak baru pengusaha mengiginkan karyawan dapat belajar terus menerus (continuous learning), pergerakan karir secara lateral (lateral career movement), terdapatnya kompensasi insentive (incentive compentation), peluang mengembangkan kreatifitas (creative development opportunities), tugas tugas yang menantang ( challenging assignments), informasi dan sumberdaya (information and resources). Oleh karena itu pengusaha dituntut mengikuti perkembangan kemajuan sumberdaya manusia bukan hanya sebagai factor melainkan sebagai actor yang mampu mengubah peran SDM seperti yang diinginkan perusahaan.

Dengan demikian perubahan manajemen sumberdaya manusia pada abad 20 menuju ke abad 21 jelas sekali terus bergeser dengan berbagai tuntutan yang selalu disesuaikan baik dari sisi karyawan maupun dari sisi pengusaha. Oleh karena itu peran pemerintah sudah sangat mendesak membuat regulasi serta deregulasi untuk membuat keseimbangan tuntutan sumberdaya manusia dan pengusaha. Perubahan ini melibatkan lembaga lembaga terkait termasuk stakeholders yang mengadopsi serta menyesuaikan dengan tuntutan global. dengan demikian tuntutan adanya kepakatan kerja bersama, hubungan industrial, penyelesaian hubungan industrial, dan tuntutan terhadap perkembangan aspek legal serta perjanjian kerja menjadi mutlak untuk mengatur hubungan antara karyawan, pengusaha serta peran pemerintah.

3)   Operasi terhadap transformasi strategi pada sumber daya manusia (Operational to strategic transformation of  HR)

Perubahan            sumberdaya   dari   tingkatan   operasional           menuju   ke   tingkatan strategi,menyebabkan terjadinya perubahan  dengan focus perubahan dari focus karyawan ke focus organisasi (strategi). Perubahan ini di mulai dari karyawan yang tadinya reaktif menuju sikap proaktif; yang tadinya hanya mengumpulkan data data berkembang kearah metric, yang dahulunya  hanya  merespons tujuan dan sasaran  oleh   penataan eksekutif telah  berkembang kearah penataan strategi tujuan dan sasaran sumberdaya manusia; sampai bagaimana meng administrasikan perencanaan yang berbasis kompensasi menuju ke pengembangan perencanaan kompensasi yang difokuskan bagaimana mempertahankan dan kinerja karyawan. Secara lengkap tataran operasi menuju strategi perubahan sumberdaya manusia dapat dilihat pada Table di bawah ini.

Tabel 3. Operasi menuju pada perubahan strategi sumberdaya manusia

No	Operational (Employee focus)	Strategic (Organizational Focus)
1.	Reactive	Proactive
2.	Collecting HR data	Measuring HR with metrics
3.	Responding to goals and objectives set by executives	Setting strategic HR goals and objectives
4.	Complying with laws, policies, and procedures	Developing and revising policies and
		procedures
5.	Administering employee benefits programs	Evaluating benefits strategically
6.	Designing training program	Identifying organizational training needs
7.	Staffing jobs by recruiting and selecting employees	HR planning and linking with external
		staffing resources
8.	Administering base compensation plans	Developing compensation plans focusing an
		employee performance and retention
Sumber: data sekunder, diolah, 2010

Dan tataran operasi ini akan terus berkembang kearah yang lebih strategis untuk mempertahankan tingkat survival perusahaan, serta bagaimana menciptakan keunggulan perusahaan menjadi leading di segala sisi sesuai tuntutan perubahan era baru.

3.       Manajemen infrastruktur perusahaan (Management of firm infrastructure)

Di Amerika Serikat (USA) tumpuan manajemen sumberdaya manusia terdapat dua aliran mendasar yaitu berasal dari: 1. Harvard Business School dan 2. Michigan Business School. Pada  Harvard  Business  School  pengembangannya  pada  soft  approach  (  sisi  dalam manusia) dan konsep human relation. Sedangkan pada Michigan Business School berasal dari hard approach (sisi luar manusia) dan kosep infrastruktur. Kedua nya sangat besar kontribusinya bagi pengembangan sumberdaya manusia. Baik sisi dalam dan sisi luar manusia perlu mendapatkan perhatian. Dari sisi dalam bertumpu pada motivasi internal yang berkaitan dengan pengembangan kepribadian manusia, character dan        moral manusia. Sedangkan dari sisi luaR bertumpu  pada   motivasi  eksternal  yang  berkaitan            pada  kepercayaan  diri, komitment  dan kebanggan terhadap organisasi.           Pentingnya konsep hard dan soft approach dalam manajemen sumberdaya manusia dapat di lihat pada Tabel di bawah ini.

Tabel 4. Konsep Hard dan Soft Approach

No		Kondisi		Hard Approach		Soft Approach
1		Kompetensi	tinggi	Menaikkan Kompensasi		Memberikan	kepercayaan  lebih
		motivasi rendah		Rotasi		besar pada	employee Merubah
						midset
2.		Kompetensi	rendah	Pelatihan/coaching		Menjaga   kualitas		komunikasi
		motivasi tinggi		Pengembangan Pendidikan		dalam team work/interpersonal
3.		Kompetensi	Tinggi	Promosi Jabatan		Memberikan	Kepercayaan  yang
		Motivasi tingggi		Job enlargement		lebih besar
						Memberikan penghargaan

                Sumber : data sekunder, diolah, 2010\

Konsep Human Relation (Elton Mayo, 1920s) berkaitan dengan manusia sebagai kunci untuk meningkatkan produktivitas; perasaan manusia, sikap, dan hubungan dengan rekan kerja menjadi sangat penting bagi manajemen; serta membangun kelompok kerja menjadi factor yang sangat dominan. Sedangkan konsep infrastruktur adalah konsep yang berkaitan dengan organisasi yang mampu meningkatkan pengembangan karyawan menjadi karyawan yang bisa memberdayakan diri serta membangun kemandirian bagi masa depannya. Konsep infranstruktur berkaitan dengan fasilitas yang tersedia untuk meningkatkan proses pembelajaran karyawan di dalam organisasi.

4.       Manajemen kontribusi karyawan (Management of employee contribution)

Setiap perusahaan berusaha mendapatkan karyawan terbaik. Untuk menarik angkatan kerja agar efektif dapat dilakukan dengan berbagai cara serta mempertimbangkan berbagai hal sebagai berikut:

a.       Melakukan perencanaan sumberdaya manusia

b.       Melakukan pensiun bagi karyawan usia pensiun atau mengundurkan diri

c.       Perusahaan meningkatkan pertumbuhan

d.       Karyawan meminta pengunduran diri

Perusahaan selanjutnya dapat melakukan aktivitas sebagai berikut:

a.       Melakukan recruitment calon pegawai baru.

b.       Mencari sumber sumber calon tenaga kerja dari iklan, internet, atau berburu mencari  tenaga kerja pada perguruan tinggi

Setelah dirasakan terdapat banyak yang melamar atau calon pelamar, perusahaan melakukan aktivitas lanjutan sebagai berikut:

a.       Memilih calon  yang telah memasukkan lamaran.

b.       Melakukan interview

c.       Melakukan test baik tertulis ataupun lisan.

Seterusnya         dilakukan  penerimaan  bagi        karyawan  baru  yang  terpilih,  dengan mencocokkan antara keinginan perusahaan atau organisasi dengan kontribusi karyawan baru

Pencocokkan dilaksanakan          mengingat adanya           dorongan dari perusahaan seperti: tingkat besaran pembayaran  atau           manfaat  yang   akan      diperoleh perusahaan (  pay and benefits); keberartian kerja bagi karyawan (meaningful work); tingkat kemajuan (advancement); tantangan (challenge) dan pelatihan (training) bagi karyawan yang bersangkutan. Sedangkan dari calon karyawan dilihat dari: kontribusi karyawan bagi perusahaan atau organisasi, yang meliputi tingkat kemampuan (ability), pendidikan (education), kreativitas (creativity), komitment (commitment) dan keahlian (expertise) karyawan. Pencocokan ini penting karena untuk menghindari praktek praktek tidak terpuji yang dilakukan oleh orang orang yang tidak bertanggung jawab.

Perusahaan berupaya melakukan pemeliharaan agar angkatan kerja tetap effective di dalam bekerja , berbagai cara yang dilakukan dengan cara memberikan: 1. Kompensasi yang layak, seperti system penggajian dan pengupahan, kesetaraan kompensasi , pembayaran berdasarkan kinerja. 2. Memberikan kemanfaatan bagi tenaga kerja yang telah bekerja seperti jenjang karir yang jelas; adanya training, pendidikan, memberikan jaminan social dan lain lain. 3. Pemutusan hubungan kerja (PHK) yaitu nilai dari PHK untuk memelihara agar angkatan kerja tetap efektif. PHK dapat dilakukan dengan dua cara: 1. Karyawan yang memiliki tingkat kinerja yang jelek dapat di lakukan PHK dan 2. Pengusaha dapat menggunakan pola interwiew keluar dengan cara cara yang positif.

  

Peran Manajemen Sumberdaya Manusia (HRM roles)

Seperti telah dijelaskan di muka bahwa peran sumberdaya manusia telah berubah tidak hanya sebagai ahli administrasi melainkan berkembang sebagai berikut:

1)      Strategic partner:

Sumberdaya manusia bukan hanya sebagai pekerja atau karyawan biasa namun keahlian yang dimiliki dan intelektualnya dapat menjadi partner strategi perusahaan. Menyamakan antara strategi manajemen sumberdaya manusia beriringan sejajar dengan strategi bisnis adalah hal penting dan utama untuk membantu perusahaan mengeksekusi strategi bisnis. Keterampilan yang dimiliki sumberdaya manusia dibutuhkan di dalam strategic partner pada di bidang a. data-base, b. decision – making dan c. bidang lainnya. Tujuan strategic partner adalah bagaimana mengubah posisi sumberdaya manusia yang memiliki potensi besar menjadi partner bagi perusahaan untuk meraih hasil bisnis secara maksimal.

2)      Administrative expert:

Selain itu sumberdaya manusia bukan hanya sekedar pelaksana teknis namun dituntut keahlian administrative. Sumberdaya manusia merancang dan menyampaikan praktek, proses dan system manajemen sumberdaya manusia yang efektif dan efisien, hal demikian dibutuhkan keterampilan administratif. Seperti halnya dalam system seleksi, pengembangan, pelatihan, penilaian dan pengupahan karyawan. Keterampilan yang diperlukan di dalam administrative expert adalah hal hal sebagai berikut a. Legal compliance, b. Contract, c. Administrative HRM ; d. human resources information system. Untuk itu keahlian administrasi dapat dikembangkan keberlangsungannya dan ditingkatkan untuk mengantisipasi perubahan kemajuan global.

3)      Employee Advocate:

Keahlian karyawan selain memiliki keterampilan secara teknis juga memiliki kemampuan administrative oleh karena itu SDM memiliki kemampuan lebih, berarti sumberdaya manusia yang dimiliki mampu menjelaskan secara rinci terhadap kebutuhan yang diperlukan stakeholder internal dan eksternal. Untuk itu agar SDM memiliki kompetesi tersebut, manajemen meminta komitmen dan kontribusinya bagi setiap karyawan. Manajemen tidak mempermasalahkan bagaimana mereka memiliki keterampilan. Keterampilan yang dibutuhkan sebagai Employee Advocate berkaitan dengan keahliannya seperti a. counseling, b. Developing Teams. SDM diharapkan memiliki sikap pro aktif, dengan demikian memaintaince karyawan menjadi sangat penting. Jika karyawan marah atau diasingkan mereka tidak akan memberikan kontribusinya bagi keberhasilan perusahaan, lebih lebih bila karyawan tidak mau menetap di perusahaan sehingga sering terjadi turn over untuk jangka panjang akan berdampak sangat merugikan bagi perusahaan.

4)      Change agents:

Manajemen sumberdaya manusia harus mampu menolong setiap usaha mentransformasi organisasi untuk mempertemukan kondisi persaingan yang baru. Setiap karyawan membutuhkan perubahan dan mengembangkan kapasitasnya untuk berubah. Perubahan menjadi hal yang pasti sehingga karyawan dituntut selalu menyesuaikan perubahan-perubahan dan beradaptasi serta mengantisipasi terhadap masa depan perusahaan. Keterampilan keterampilan profesional yang dibutuhkan manajemen sumberdaya manusia sebagai agent perubahan (change agent) meliputi keahlian di dalam a.Negotiations, b. Communication, c. overcoming resistence to change.

Tantangan SDM Saat ini

Pada saat ini tantangan yang dihadapi SDM sangat banyak di antaranya tantangan yang dapat diidentifikasi adalah tantangan bersaing, tantangan global, tantangan untuk mempertemukan dengan kebutuhan stakeholders. Tantangan tantangan tersebut dapat di uraikan satu persatu sebagai berikut:

1.       Tantangan bersaing (Competitive challenges)

a.       Persyaratan keterampilan (Skill Requirement):

Tantangan bersaing menekankan pada pengetahuan pekerja dan layanan kerja, Dengan demikian persyaratann keterampilan karyawan selalu berubah. Tidak hanya tuntutan terhadap keterampilan kognitif, namun kemampuan verbal dan keterampilan interpersonal dan sangat beralasan dihubungkan dengan kemampuan bekerja di dalam teams, atau karyawan dituntut untuk mampu berinteraksi dengan pelanggan di dalam sebuah perekonomian jasa.

b.       Perubahan di dalam hubungan karyawan ( Changes in the Employment Relationship):

Tantangan bersaing yang lain adalah perubahan kontrak kerja secara psikologi: dimulai dari adanya transaksi kerja dengan system imbalan menuju ke sebuah relasi. Berarti karyawan tidak hanya berharap terhadap keamanan kerja saja, yaitu karyawan mengeluarkan tenaganya kemudian mendapatkan imbalan. Melainkan perkembangan yang lebih jauh perusahaan menginginkan karyawan memiliki kemampuan untuk bekerja plus- yang artinya karyawan tadinya diharapkan hanya mampu bekerja sesuai keinginan perusahaan saja sekarang perusahaan menginginkan karyawan mengikuti pelatihan pelatihan lanjutan, konsekwensinya perusahaan menyediakan pelatihan dan pengalaman kerja lain agar mampu menolong dan memastikan bahwa karyawan dapat menemukan peluang peluang kesempatan kerja yang lain. Tantangan ini adalah untuk mengantisipasi agar sumberdaya manusia atau tenaga kerja mampu membangun sebuah komitment, sebagai angkatan kerja yang produktif di dalam kondisi perekonomian yang turbulent. Dengan demikian kreativitas dan inovasi menjadi sangat penting bagi setiap karyawan untuk meningkatkan keunggulan perusahaan atau bisnisnya.

2.       Tantangan Global (The global challenge)

a.       Development of Global Markets:

Di dalam menghadapi tantangan global perusahaan percaya bahwa karyawan adalah asset terbesar dan kunci terhadap keberhasilan perusahaan yang diterjemahkan ke dalam praktek manajemen sumberdaya manusia, seperti halnya pengupahan kinerja karyawan, promosi dari dalam, dan berinvestasi di dalam pengembangan karyawan. Karyawan dituntut mengikuti standard yang ditetapkan mengikuti standard secara global sehingga perusahaan dan organisasi mampu bersaing di manapun karyawan di tempatkan, menyesuaikan dengan kebutuhan pasar global. Pengembangan pasar global menjadi kecenderungan di masa kini dan masa yang akan datang. Tuntutan pasar global bukan hanya kompetensi maupun keterampilan melainkan standard gaji yang ditetapkan menyesuaikan standard global.

b.       Competitiveness in Global markets through HRM practices:

Untuk keberhasilan di pasar global kita harus memahami perbedaan kultur dan investasi di dalam sumberdaya manusia. Persaingan di pasar global melalui praktek terbaik dari sumberdaya manusia perusahaan. Praktek terbaik di suatu Negara belum tentu bisa ditempatkan dan diterima baik di Negara lain, oleh karena itu pada pasar gobal persaingan ditentukan oleh praktek manajemen sumberdaya manusia melalui pemahaman kultur di negara yang bersangkutan. Pemahaman kultur bukan hanya kultur perusahaan saja melainkan kultur atau budaya dimana perusahaan beroperasi, bahkan sangat dimungkinkan dikaitkan dengan budaya atau adat istiadat dimana perusahaan berdiri.

c.       Mempersiapkan karyawan untuk Penugasan Internasional (Preparing Employees for International Assignments):

Tantangan global membutuhkan kecermatan di dalam mempersiapkan sumberdaya manusia. Negara asing berkeinginan untuk mencoba dan mengembangkan manajer local untuk memenangkan bisnis asing mereka di mana perusahaan didirikan dengan demikian mereka dapat diterima secara pasti untuk bekerja dengan maksimal. Contohnya Boeing membawa pekerja dari India dan Polandia ke Amerika, selain orang orang asli Amerika. Hasilnya mereka sesuai seperti dirumah sendiri berdasar pengetahuan yang dibutuhkan di dalam design aircraft dan manufacturing.

3.       Tantangan mempertemukan kebutuhan Stakeholder (The challenge of Meeting Stakeholders’ Needs)

Tantangan global harus disikapi dengan mempertemukan terhadap kebutuhan stakeholder. Efektivitas perusahaan dan persaingan ditentukan oleh apakah perusahaan mampu memuaskan kebutuhan stakeholders. Kemampuan memuaskan stakeholder menyebabkan stockholders dapat menghasilkan atau memberikan return dari investasi yang telah mereka tanamkan. Di samping itu perusahaan akan memberikan kepuasan bagi para pelanggannya karena biasanya pelanggan menuntut jasa atau produk yang memiliki berkualitas tinggi. Untuk mempertemukan tantangan global karyawan dituntut profesional, yaitu karyawan yang berkeinginan kuat dan berminat terhadap kerja dengan kompensasi yang tinggi karena hal tersebut dapat dijadikan alasan terhadap jasa jasa mereka. Karyawan profesional menyebabkan perusahaan memberikan target hasil yang lebih tinggi, sehingga mencapai hasil kerja melebihi standard, oleh karena itu wajar jika mereka mendapatkan kompensasi yang sesuai bahkan lebih dari ketentuan rata-rata salary di industry.

Tantangan yang dihadapi sumberdaya manusia adalah bagaimana perusahaan mampu mengimplementasikan dan memberikan jawaban atas pertanyaan pertanyaan berikut, secara tepat:

1.                   Bagaimana sumberdaya manusia dapat mempengaruhi kinerja perusahaan? Tentunya jawaban yang diberikan sangat subyektif karena berkaitan erat dengan kompensasi direct maupun indirect beserta turunannya. Keterkaitan ini di hubungkan dengan kesejahteraan yang akan diberikan kepada seluruh sumberdaya yang dimiliki untuk membantu membesarkan perusahaan. Kesejahteraan karyawan menjadi penentu dan pemicu bagaimana karyawan bekerja all out untuk meraih keberhasilan bisnis.

2.                   Bagaimana sumberdaya manusia mampu menghadapi kecenderungan dan perubahan angkatan kerja? Untuk menjawab permasalahan ini angkatan kerja dituntut memiliki kompetensi, keterampilan serta dapat menjalankan aktivitasnya secara professional. Kedepan angkatan kerja yang dibutuhkan adalah angkatan kerja yang mampu menciptakan nilai dan memberikan kontribusinya bagi perusahaan secara maksimal. Perubahan angkatan kerja yang demikian menjadi keniscayaan agar perusahaan mampu bekerja professional produktif serta memiliki daya saing yang tinggi. Angkatan kerja yang dibutuhkan kedepan bukan hanya berdasarkan standard kinerja rata rata yang ada namun standard kinerja yang lebih karena dimiliki semakin ketat dan competitivenya persaingan di industri.

3.                   Apakah strategi sumberdaya manusia mampu menolong perusahaan mencapai keunggulan kompetitif? Strategi yang dikembangkan adalah menciptakan pasar hari esuk dan pasar di masa depan, tentu saja pasar ini disesuaikan dengan kebutuhan stakeholder dan pelanggan. Kemampuan menciptakan produk atau jasa yang dibutuhkan pelanggan dimasa mendatang menjadi tuntutan mutlak agar perusahaan menjadi unggul. Keberhasilan perusahaan menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan para pelanggannya sudah dapat dipastikan menjadi factor kunci perusahaan akan unggul dan leading dibandingkan perusahaan lainnya.

Tantangan Kunci Sumberdaya manusia untuk manajer pada hari ini

Sumberdaya manusia memiliki sejumlah tantangan,  tantangan tangan yang mengemuka di masa yang akan datang mencakup: tantangan lingkungan, tantangan organisasi, tantangan cultural dan tantangan individual. Tantangan lingkungan bagaimana perusahaan dengan sumberdaya manusia yang dimiliki mampu menghadapi kecepatan perubahan lingkungan, tantangan lingkungan yang lain menyangkut perbedaan angkatan kerja, globalisasi, revolusi internet, undang-undang, keterlibatan kerja dan peran para kerabat, keterampilan jangka pendek, serta peningkatan sector layanan

Tantangan organisasi yang dituntut meliputi kualitas, kemampuan yang berbeda, desentralisasi, perampingan, restrukturi organisasi, memange team kerja mandiri, pertumbuhan bisnis kecil, teknologi, dan outsourcing.

Tantangan budaya yang diinginkan meliputi norma ,aturan, perilaku, philosopi, nilai nilai yang dominan, perasaan atau iklim. Sedangkan tantangan individual meliputi kecocokan individu dengan organisasi, dilemma etika, taggung jawab social, produktivitas, pemberdayaan, pencucian otak, jaminan keamanan kerja. Secara lebih rinci masing masing tantangan dapat dilihat sebagai berikut:

1.       Lingkungan

a.       Rapid change

b.       Workforce diversity

c.       Globalization

d.       Internet revolution

e.       Legislation

f.        Evolving work and family roles

g.       Skill Shortages

h.       Rise of the service sector

2.       Organisasi

a.       Quality, distinctive capabilities

b.       Decentralization

c.       Downsizing

d.       Organizational restructuring

e.       Self-managed work teams

f.        Small business growth

g.       Technology

h.       Outsourcing

3.       Cultural

Assumsi dasar budaya adalah berbagi kepercayaan bagi anggota anggota organisasi, seperti sebagai berikut:

a.       rules, norms

b.       behaviors

c.       philosophy

d.       dominant values

e.       feeling or climate

4.  Individual

a.       Matching People and Organization

b.       Ethical dilemmas

c.       Social responsibility

d.       Productivity

e.       Empowerment

f.        Brain drain

g.       Job insecurity

Tantangan tantangan tersebut  perlu di tangani secara serius namun cara penangannannya harus  arif dan  bijak  di dalam prakteknya.  Manajer  di  harapkan terus  berupaya  dan  belajar mengikuti  trend  perkembangan  dunia.  Hal  ini  sangat            menentukan  bagi  pertumbuhan keberlangsungan serta keberhasilan organisasi di masa masa yang akan datang. Pemahaman ini tidak cukup pada sebatas level top manajemen namun harus diikuti oleh middle manajemen, lower manajemen bahkan di sosialisasikan pada semua sumber daya manusia yang ikut terlibat di dalam perusahaan. Kesiapan sumberdaya menghadapi semua bentuk tantangan tersebut sangat diperlukan untuk mempersiapkan keunggulan perusahaan di masa yang akan datang. Untuk itu bentuk yang tepat untuk strategi pengembangan sumberdaya manusia adalah perencanaan pemberdayaan tenaga kerja (man power empowerment planning).

PERENCANAAN SDM DAN SELEKSI

Pentingnya Manajemen Modal Manusia

Manajemen       Modal   Manusia  (Human  Capital  Management)   adalah  bagaimana pengelolaan dan   mengukur   produktivitas   para   pekerja.   Manajemen   modal   manusia berhubungan dengan pengukuran  hasil dari praktek kerja sumberdaya manusia pada garis terdepan organisasi (bottom line/ first line). Selain itu manajemen modal manusia juga untuk mengukur signifikansi hubungan antara kompensasi, turn over pekerja di dalam organisasi.

Manajemen modal manusia adalah upaya meningkatkan kapasitas sumberdaya manusia agar memiliki ke mampuan untuk meningkatkan kompetensinya. Pertanyaan pertanyaan lain yang sering muncul berhubungan manajemen modal manusia dihubungan dengan training dan development yaitu upaya untuk meningkatkan kapasitas modal manusia atau upaya mempertahankan sumberdaya manusia (retention)? Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana memelihara tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction)? Maupun menjaga agar terjadi pengulangan tingkat penjualan?. Pertanyaan pertanyaan berikutnya adalah apakah yang menjadi nilai nilai atribut bagisetiap pekerja? Bagaimana agar masing masing karyawan atau tenaga kerja merasa  ”berharga”?  Apakah  semua  karyawan  menyukai  kerja  dan  apakah  setiap karyawan seharusnya dimanage serupa atau dikembangkan dan dimanage secara unique?. Apakah organisasi membawa nama (brand) keluar terbaik bagi masing masing pekerjanya? Apakah mereka memaksimumkan produktivitasnya dan memiliki kemampuan memberikan nilai bagi organisasi?. Sederatan pertanyaan tersebut apabila dapat dilaksanakan dan dijawab dengan baik dan tepat oleh organisasi, organisasi akan bertambah maju dan unggul. Hal itu semua menjadi kenyataan apabila organisasi melakukan perencanaan tenaga kerjanya dengan baik.

Pertanyaan-pertanyaan tersebut sebenarnya berujung pada pengembangan bakat dan pemberdayaan sumber daya manusia, dengan maksud memberikan praktek kerja terbaik dan memberikan kontribusi maksimal bagi perkembangan organisasi. Perusahaan diharapkan dapat memanage karyawan secara maksimal agar mampu meraih hasil terbaiknya serta memiliki keunggulan dan daya saing bagi organisasi.

Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan sumberdaya manusia sering dikenal dengan Human Resource Planning atauManpower Planning. Sedangkan Perencanaan Tenaga Kerja sering didefinisikan “sebagai suatu proses yang bertujuan untuk menyediakan sumberdaya manusia yang adekuat, sesuai dengan kebutuhan, agar perusahaan atau organisasi dapat mencapai tujuannya”.

Secara sistimatik proses perencanaan sumberdaya manusia dapat digambarkan pada Gambar 4 sebagai berikut:

Gambar 1. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Adekuat berarti tenaga kerja yang dibutuhkan sesuai dengan kebutuhannya, dalam hal jumlah, kualifikasi, pada saat yang tepat atau timingnya tepat. Dengan perkataan lain sasaran dari perencanaan tenaga kerja dalam suatu perusahaan adalah menjamin kontinyuitas ketersediaan tenaga kerja yang terampil, berkemampuan dan berpengalaman.

Tujuan memahami perencanaan sumberdaya manusia adalah untuk mengambil keputusan strategic perusahaan menyangkut semua bidang manajemen yang terkait dengan elemen dan unsur manajemen. Kemampuan mengambil keputusan ini dihubungkan dengan keberadaan supply and demand dari tenaga kerja, sehingga secara tidak langsung dikaitkan dengan identifikasi semua sumber daya manusia yang berada di dalam organisasi. Kemampuan ini berkenaan dengan proses identifikasi serta analisis jabatan dari setiap potensi sumber daya manusia, oleh karena itu secara tidak langsung akan diketahui adanya gap tentang keberadaan kualitas serta gap kuantitas sumberdaya manusia di perusahaan.

Elemen sentral dari proses dalam perencanaan sumberdaya manusia adalah perbandingan antara “supply” dan “demand” tenaga kerja.

1.       Analisis “ Supply” tenaga kerja

Yang dimaksud dengan supply tenaga kerja adalah komposisi tenaga kerja (personil) yang dimiliki oleh perusahaan atau tenaga kerja yang tersedia di perusahaan. Setiap perusahaan diwajibkan memiliki catatan lengkap tentang sumberdaya manusia yang dimilikinya, baik dari segi jumlah maupun kualifikasi serta potensinya. Bahkan track record sumberdaya manusia dari sejak perekrutan sampai dengan kedudukannya saat ini harus teridentifikasi secara jelas. Catatan ini biasanya dikenal sebagai daftar inventaris/persediaan sumberdaya manusia (“human resource inventory”). Daftar inventaris ini berisi tentang catatan potensi pegawai, termasuk kelemahan yang dimiliki; oleh karena itu sebaiknya perusahaan melakukan penilaian/pemeriksaan yang mendalam terhadap sumberdaya manusia yang dimilikinya (“human resource auditing”), secara periodik.

Perlu diingat bahwa analisis “supply” dilakukan dengan memperhatikan periode perencanaan. Dalam menganalisis “supply” perusahaan hal yang patut dipertimbangkan, misalnya besarnya gaji pegawai, masa kerja termasuk jumlah pegawai yang akan memasuki masa pensiun dalam periode waktu perencanaan tersebut.

2.       Analisis “demand” tenaga kerja

Analisis demand dilakukan berdasarkan peramalan kebutuhan akan tenaga kerja pada periode waktu perencanaan tertentu (jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang (tahunan, 2 tahunan, atau 5 tahunan).

Analisis demand ini bermanfaat pada saat pengambilan keputusan strategis perusahaan yang dibuat dengan mempertimbangkan baik faktor-faktor internal maupun eksternal perusahaan. Faktor-faktor Internal yang dipertimbangkan: Tujuan umum perusahaan; Falsafah perusahaan; Kondisi keuangan perusahaan; Kondisi tenaga kerja yang dimiliki dll. Faktor Faktor Eksternal yang dipertimbangkan: Situasi dan kondisi pasar tenaga kerja. Peramalan pasar; Perkembangan ilmu pengetahuan; Peraturan pemerintah; Situasi perekonomian; dan Situasi Politik dll. Analisis ”demand” tenaga kerja berguna untuk mengembangkan perusahaan pada saat perusahaan melakukan ekspansi sehingga membutuhkan tenaga kerja baru atau pada saat saat kritis seperti terjadinya divestasi usaha dengan demikian dilakukan pemutusan tenaga kerja atau pengurangan tenaga kerja. Analisis demand tenaga kerja sebaiknya juga memperhatikan siklus kehidupan perusahaan.

3.       Manfaat Perencanaan Sumberdaya Manusia

Setelah dilakukan analisis dan diidentifikasi terdapat sejumlah manfaat adanya perencanaan sumberdaya manusia, yaitu:

1)      Pemanfatan perencanaan tenaga kerja menyebabkan perusahaan mampu bekerja lebih efektif dan efisien.

Perencanaan sumberdaya manusia adalah dasar dari semua kegiatan manajemen personalia seperti rekruitment, seleksi, penempatan, orientasi, pendidikan dan pelatihan dan lain-lain.

2)      Tenaga kerja dapat mengembangkan dirinya dengan lebih baik dan terarah (”career planning”).

Adanya perencanaan tenaga kerja, perusahaan mampu memetakan posisi posisi secara berurutan yang akan menjadi jenjang karir para pekerja. Jenjang karir disesuaikan dengan posisi yang satu jalur dengan bidang tugasnya. Tetapi tidak menutup kemungkinan pada saat pegawai mencapai posisi tertentu, jenjang karir tidak selamanya pada jalur yang sama, bahkan bisa masuk pada jalur yang lain. Hal ini dimungkinkan karena tataran manajemen menganggap pegawai sudah memiliki konseptual skill cukup untuk menduduki posisi atau jabatan diluar karir yang pada saat ini ditekuninya.

3)      Meningkatkan kepuasan kerja tenaga kerja.

Perencanaan tenaga kerja menyebabkan alur dan arah karir yang ada pada perusahaan menjadi jelas. Hal ini akan berpengaruh pada peningkatan produktivitas secara umum, khususnya penurunan absensi, penurunan tingkat ”turn over”, peningkatan kualitas hasil kerja dan lain-lain.

Kemanfaatan perencanaan sumberdaya manusia pada galibnya adalah bagaimana sumberdaya manusia memacu dan memicu potensinya untuk meraih hasil terbaiknya bagi diri pribadi dan bagi organisasinya. Organisasi yang mampu menumbuhkan care dan awareness bagi sumberdaya manusianya tersebut akan menjadi motivator utama potensi sumberdaya yang dimiliki, selanjutnya akan meningkatkan pemberdayaan (empowerment) dan tenaga kerja akan berkembang secara maksimal.

4)      Kecenderungan Di dalam Sumberdaya Manusia Saat ini

Untuk mengembangkan organisasi diperlukan keahlian untuk mengelola sumberdaya manusia secara tepat untuk itu banyak hal yang harus diperhatikan:

1)      Menekankan pada keberhasilan dan perencanaan strategi ( Emphasis on Strategic Planning & Succession).

Artinya keberhasilan perencanaan strategi dimulai dari pucuk pimpinan sumberdaya manusia, bagaimana berpikir tentang masa depan organisasi (strategic). Strategi dijadikan arah dan jalan yang akan ditempuh sesuai tujuan yang sudah ditetapkan. Dengan demikian pemimpin berdasarkan strategi yang dibuat, memiliki pemikiran jangka panjang berdasarkan visi, misi, tujuan dan sasaran yang sudah ditetapkan.Strategi ini harus dilaksanakan semua level manajemen, termasuk middle, dan lower manajemen. Keberhasilan manajemen menyebarkan informasi tentang keputusan strategi yang dibuat sampai level terbawah akan membawa organisasi pada sasaran yang dapat segera di capai.

2)      Menekankan pada biaya yang dihubungkan dengan issue issue atau persoalan pengendalian biaya (Emphasis on cost-Related Issues/Cost Control).

Sumberdaya manusia dituntut untuk melakukan efisiensi, namun tetap leluasa menjalankan aktivitas yang memberikan returns dan benefit bagi organisasi. Kondisi ini berhubungan dengan persaingan global, perampingan dan outsourcing. Kemampuan Sumberdaya manusia menghasilkan returns cukup dan kemampuan mengendalikan biaya dituntut agar perusahaan tetap survive dan berkembang di masa masa yang akan datang, karena perusahaan yang berhasil apabila disetiap operasinya selalu menghasilkan cash in flow selalu lebih besar dari cash out flow nya. Dengan demikian perusahaan dapat terus tumbuh (growth) dan terus dapat hidup (survival).

3)      Mendesaknya kemunculan spesialisasi baru di dalam manajemen sumberdaya manusia (New Specialties Emerging in Human Resources).

Sepesialisasi sumberdaya manusia muncul karena tuntutan kebutuhan yang terus berkembang. Seperti ahli ahli yang tadinya belum pernah terpikirkan sebelumnya, seperti agen perubahan, partner strategy, maupun advocate. Hal ini untuk mengantisipasi menghadapi persaingan global. Pentingnya perencanaan sumberdaya manusia,karena kebutuhan dan tuntutan adanya sumberdaya manusia internasional, program program bantuan karyawan serta lingkungan seperti halnya corporate social responsibility, konsep go green, blue ocean, back to basic , newly energy adalah tuntutan yang mendesak bagi keterampilan baru sumber daya manusia.

4)      Tumbuhnya  berbagai peraturan pemerintah ( Growth of Govermental Regulations).

Di Indonesia berbagai peraturan perlu di regulasi, karena hal tersebut sangat mendesak untuk memperbaiki kesejahteraan karyawan. Peraturan tentang upah / wages (1930s), Perburuhan / unionization (1940s), Ketenagakerjaan / Employement (1960s). Dan peraturan yang lain perlu dievaluasi disesuaikan dengan tuntutan perubahan yang terus berubah. Tujuannya adalah menciptakan keseimbangan kesejahteraan bagi para pekerja.

5)      5Keprofesionalan dari Manajemen sumberdaya manusia (Professionalization of Human Resources Mangement . PHRS (Professional Human Resources Social) dan HRCI (Human Resources Certificate Institute). Di dalam organisasi tuntutan menjadi anggota profesi juga perlu dikembangkan, tujuan dan kemanfaatannya bagi organisasi dan sumberdaya yang bersangkutan amat besar.

6)      Revolusi internet (The Internet Revolution). Kemampuan organisasi melakukan recruitmen secara electronic, catatan management (records management) dan System Informasi Sumberdaya Manusia (HRIS), mengindikasikan sudah berjalannya revolusi internet.

Survey terbaru dari Puncak Manajemen sumberdaya manusia, (menurut Helman) berkaitan dengan: 84% kompensasi; 80% merencanakan keberhasilan; 68% Penyusunan staf manajemen; 40% Perencanaan strategic sumberdaya manusia; 40% Komunikasi karyawan; 34% Manajemen angkatan kerja; 28% Kemanfaatan; 26% Evaluasi karyawan; 20% Kebijakan personalia; 18% Hubungan Ketenaga kerjaan; 16% Pelatihan dan pengembangan; 4 % EEO/ Kegiatan affirmative; dan 9% Lainnya.

Dengan demikian jelas bahwa kompensasi memegang kendali utama bagaimana perusahaan bisa memanfaatkan sumberdaya secara maksimal, baru selanjutnya dapat membangun keberhasilan dengan menyusun staf manajemen, membuat perencanaan strategi bagi sumberdaya manusia, melakukan komunikasi dengan karyawan, memanage angkatan kerja serta memberikan manfaat bagi organisasi

 Keputusan strategis yang dibuat oleh perusahaan

Perusahaan di dalam membuat keputusan strategic tentang sumberdaya manusia berhubungan dengan aktivitas organisasi yang dapat di lihat dari daur kehidupan organisasi, diawali dari pendirian organisasi, organisasi tumbuh, organisasi dewasa atau organisasi berkembang atau menurun. Pada saat pengambilan keputusan strategi sumberdaya manusia, organisasi juga harus melihat apakah yang patut dikerjakan perusahaan pada saat itu. Apakah organisasi akan, melakukan:

1.       Perluasan / penciutan perusahaan

2.       Diversifikasi produk

3.       Perluasan Pasar

4.       Kebijakan padat modal/padat karya

5.       Rencana Investasi dll

Keputusan di atas patut dijadikan catatan penting, karena pada saat daur kehidupan perusahaan keputusan yang diambil secara tepat seperti yang dikehendaki organisasi sudah bisa dipatikan organisasi, akan berkembang dengan baik dan mampu mengantisipasi terjadinya decline sehingga kembali terjadi revival atau pemulihan. Keputusan yang diambil berkaitan dengan pilihan, dengan demikian dengan melakukan pilihan pilihan seperti di atas harus disesuaikan dengan posisi daur kehidupan perusahaan pada saat itu.

Selain itu keputusan yang di ambil juga patut mempertimbangkan faktor faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi manajemen sumberdaya manusia pada saat itu, seperti:

1.       Peraturan pemerintah.

Apakah peraturan yang sudah di tetapkan pemerintah pusat, pemerintah propinsi dan pemerintahan kabupaten atau kota. Apakah peraturan peraturan tersebut dapat dilaksanakan atau membutuhkan penyesuaian.

2.       Demografi angkatan kerja

§  Wanita dan anak-anak.

§  Immigrant danperbedaan angkatan kerja

§  Pekerja usia tua.

§  Pekerja penyandang cacat (disabilities).

§  Pemuda dengan kecacatan mental.

3.       Kemajuan teknologi.

§  Otomatisasi, obsolescence dan renewal.

4.       Persaingan global dan harapan pelanggan.

5.       Perputaran dan kondisi ekonomi.

6.       Umum lainnya

§  Serikat kerja, kommunitas, shareholders, dan lain lain.

Proses Seleksi Karyawan

Sebelum proses seleksi biasanya  dilakukan proses penarikan (recruitment) yang menghasilkan lamaran calon calon tenaga kerja, setelah diperoleh catatan lamaran administrasi selanjutnya dilakukan proses pengadaan tenaga kerja dengan melakukan pemilihan (seleksi).

1.       Penarikan (recruitment)

Penarikan adalah bentuk dari persaingan bisnis, dan penarikan adalah bentuk persaingan bisnis  yang  sangat  ketat.  Seperti  halnya          korporasi  yang  selalu  bersaing  untuk berkembang,  bagaimana  manufactur  dan  pasar  produk  atau  jasa  terbaik  yang  bias diberikan pada para  pelanggannya, sehingga   perusahaan   bersaing untuk mengidentifikasi, menarik dan menyewa sebagian besar manusia atau tenaga kerja yang qualified, yang mampu bekerja all out dan profesional.

Menurut Wherter and Davis, Penarikan dari sumber internal Job-Posting Programs dapat dilakukan melalui:

1)      Program program penempatan kerja menginformasikan kepada karyawan tentang pembukaan dan mengundang karyawan yang berkualifikasi yang dipersyaratkan untuk ikut di tempatkan pada posisi yang baru. Tujuan penempatan kerja adalah mendorong karyawan untuk mencari tenaga kerja yang dapat dipromosikan dan ditransfer ke tempat yang baru yang membutuhkan posisi yang di maksud. Hal ini dapat menolong departemen sumberdaya manusia untuk dapat memilih dan membuka secara internal dan mempertemukan dengansasaran personal karyawan, yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

2)      Membebaskan karyawan (Departing employees).

Selain menginformasikan tentang pembukaan posisi bagi karyawan perusahaan, Perusahaan juga menginformasikan bagi karyawan yang tidak memiliki komitmen dan loyalitas terhadap perusahaan untuk bebas memilih tetap tinggal atau keluar dari perusahaan. Karyawan yang tidak memiliki kemampuan ini tentu akan keluar karena di anggap tidak layak bagi perusahaan.

2.       Penarikan dari sumber eksternal

Selain penarikan tenaga kerja dari sumber internal, penarikan tenaga kerja dapat dilakukan dari sumber sumber eksternal seperti:

1)      Walk-ins and Write-ins

2)      Employee Referrals

3)      Advertising

4)      State employment security agencies

5)      Private placement agencies

6)      Professional search firms

7)      Educational institutions

8)      Professional Associations

9)      Labor organizations

10)   Military operations

11)   Government-funded and Community training programs

12)   Temporary help agencies

13)   Leased employees

14)   Open house

15)   International recruiting

Menurut Cascio, pengelolaan penarikan sumberdaya manusia dapat mempertimbangkan hal berikut:

1.       Rekayasa  rekrutmen  di  era   reformasi  (Reengineered  Recruitment  in  the Information Age)

§  Use Optical character recognition (OCR)

§  Use Knowledgebase software that contains 25,000 skills

§  Provides instant on-line access to resume and skill information in the database

2.       Evaluasi dan pengendalian dari Operasi Rekrutment (Evaluation and control of Recruitment Operations)

§  Biaya operasi (Cost of operations)

§  Biaya Sewa (Cost per hire)

§  Jumlah dan kualitas dari resume sumberdaya (Number and quality of resumes by sources)

§  Ratio penerimaan / penawaran (Acceptance/offer ratio)

§  Analysis kunjungan lamaran masa lalu dan kuesioner penolakan (Analysis of post-visit and rejection questionnaires)

§  Gaji yang ditawarkan melawan penolakan (Salary offered-acceptance versus rejections)

3.       Meninjau ulang kerja yang realistis (Realistic Job Preview)

Kerja pada dasarnya adalah menantang dan dapat di capai (challenge but attainable) Karena di dalam bekerja yang dipentingkan adalah bagaimana para pekerja memahami proses kerja secara benar dan memberikan hasil yang maksimal. Untuk itu pemahaman proses kerja akan memudahkan melakukan koreksi terhadap aktivitas yang masih masih belum tepat.Tindakan koreksi diperlukan untuk memperbaiki kerja agar lebih realistic. Peninjauan ulang kerja dilakukan untuk menciptakan efisiensi, sekaligus menciptakan efektivitas kerja. Selanjutnya akan mampu memperbaiki produktivitas kerja. Bahkan rekayasa proses bisnis dimungkinkan untuk menciptakan returns secara signifikan.

Seleksi

Tujuan seleksi adalah memilih di antara calon tenaga kerja yang terbaik bagi perusahaan atau organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi perusahaan (dalam hal ini yang dipilih adalah yang dinilai yang paling tepat dalam memenuhi persyaratan jabatan). Kriteria dalam seleksi ditentukan berdasarkan jabatan. Pada dasarnya seleksi adalah proses untuk menyesuaikan (matching) antara kualifikasi calon tenaga kerja dengan persyaratan jabatan. Hal ini dilakukan karena diasumsikan bahwa semakin sesuai calon dengan persyaratan yang ditentukan oleh jabatannya maka semakin besar pula kemungkinannya calon tersebut akan dapat menjadi pekerja yang terbaik.

Pertimbangan  organisasi dalam  keputusan  penyusunan  staff,  dapat  pula  dilakukan berdasarkan strategi bisnis, yaitu bagaimana hubungan  antara  tingkat pengembangan organisasi dan strategi pemilihan dari manajemen. Selain itu juga berkaitan dengan budaya organisasi. Lihat Tabel di bawah :

Tabel 1.  Tingkat Pengembangan Organisasi

Develpoment	stage  of  an	Embryonic	High-Growth		Mature		Aging
organization
Management	selection	Entrepreuneur	Entrepreuneurs		Bureaucrats		Entrepreuneurs
strategic			for	growth,  but	who	are	who   will   cut,
			growth  directors		comfortable		reorganize,
			to	build  stable	with repetition		survive
			management		and  who	can
			system		develop
					economics	of
					scale
Source: Cascio

Namun juga tidak dapat di abaikan ketergantungan aktivitas SDM pada proses seleksi ( Wherther & Davis), tergantung inputs: Job analysis, Human Resources Plans, dan Recruits. Oleh karena itu pada proses seleksi pertama kali perlu di sesuaikan dengan analisis kerja, baru perencanaan sumberdaya manusia, dan rekrutmentnya. Selanjutnya tantangan (challenges) yang dibutuhkan agar bisa dilakukan proses seleksi. Bila inputs, challenges sudah diketahui dan diidentifikasi seterusnya adalah proses seleksi hasil akhir diperoleh aktivitas sumberdaya manusia (human resource activities). Aktivitas sumberdaya manusia meliputi hal hal berikut: orientasi, training, development, career planning, performance evaluation, compensation, union management relations dan assessment.

Langkah langkah yang harus ditempuh atau metode seleksi (Wherther & Davis):

1.       Preliminary reception of applications

2.       Employment test

3.       Selection Interview

4.       References and Background checks

5.       Medical evaluation

6.       Supervisory interview

7.       Realistic Job Preview

8.       Hiring Decision

Penilaian Potensi dan Kinerja

Penilaian potensi calon tenaga kerja diperlukan dengan menetapkan standard kualifikasi personil sebagai pembanding. Standar kualifikasi personil dapat dilihat di dalam persyaratan atau spesifikasi jabatan ”job requirement” hasil dari analisa jabatan. Job requirement berisi pedoman persyaratan minimal yang harus dimiliki oleh seorang calon tenaga kerja untuk bisa melaksanakan tugasnya dengan baik. Walaupun kriteria yang ditetapkan adalah standard minimal tetapi diwajibkan setiap tenaga kerja bekerja dengan hasil dan prestasi maksimal sehingga range antara kinerja minimal sampai kinerja maksimal lambat laun dapat diminimalkan. Dengan mengadaptasi kemajuan teknologi, komunikasi serta kemajuan informasi yang demikian pesat sangat dimungkinkan standard kinerja selalu diperbaharui setiap satu semester, sehingga target target yang ingin dicapai selalu berubah disesuaikan dengan perubahan teknologi yang demikian pesat.

Penilaian potensi karyawan dapat dilakukan dengan beberapa metode test, test test yang dimaksud meliputi psychological test, knowledge test, attitude test, graphic response test, performance test. Test test ini juga untuk mengukur kinerja pegawai agar cocok dengan lamaran mereka pada saat recruitment pertama kali. Untuk itu pemahaman test sangat diperlukan agar manajemen dan pihak yang berkepentingan (stakeholders) bisa menyesuaikan dengan kebutuhan kerja dan sesuai dengan tuntutan keterampilan yang diperlukan oleh para pekerja.

Employment-Related tests, meliputi:

1.                   Psychological Test

	Name				Application
	Minnesota Multiphasic Personality Inventory				Measures personality or temperament (executives, nuclear
					power, security)
	California Psychological Inventory				Measures personality or temperament (executives,
					managers, supervisors)
	Guilford-Zimmerman Temperament Survey				Measures personality or temperament (sales personnel)
	Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal				Measures logic and reasoning ability (executives,
					managers, supervisors)
	Owens Creativity Test				Measuring creativity and judgement ability (enggineers)
	Myers-Briggs Type Indicator				Measures personality component
	Name				Application
	Minnesota Multiphasic Personality Inventory				Measures personality or temperament (executives, nuclear
					power, security)
	California Psychological Inventory				Measures personality or temperament (executives,
					managers, supervisors)
	Guilford-Zimmerman Temperament Survey				Measures personality or temperament (sales personnel)
	Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal				Measures logic and reasoning ability (executives,
					managers, supervisors)
	Owens Creativity Test				Measuring creativity and judgement ability (enggineers)
	Myers-Briggs Type Indicator				Measures personality component

2.                   Knowledge Test

Name	Application
Leadership Opinion Questionnaire	Measures knowledge of leadership practices (managers and
	supervisors)
General Aptitude Test Batery	Measures verbal, spatial, numeric, and other aptitudes and
	dexterity (job seekers at unemployment offices)

3.                   Attitude Test

	Name				Application
	Honesty Test				Measures attitudes about theft and related subjects (retail
					workers, securities employees, banks)
	Work opinion questionnaire				Measures attitudes about work and values (entry-level,
					low-income workers)
	4.                   Performance Test
	Name				Application
	Stromberg Dexterity Tesy				Measures physical coordination (shop workers)
	Revised Minnesota Paper from Board				Measures spatial visualization (draftsmen and
	Tests				draftswomen)
	Minnesota Clerical Test				Measures ability to work with number and names
					(clerks)
	Job Simulation Test				Measure a sample of “on-the-job” demands
					(managers, profesionals)

Hal yang tidak kalah penting adalah melakukan evaluasi medis bagi calon tenaga kerja, ataupun tenaga kerja yang akan menduduki jabatan tertentu, tujuannya adalah agar karyawan yang akan diangkat atau naik kejabatan yang lebih tinggi (promosi) mampu menjalankan aktivitasnya dengan baik, karena diyakini pekerjaan yang dihadapi semakin hari semakin kompleks menantang dan semakin berat sehingga dibutuhkan fisik yang prima.

Evaluasi Medis, meliputi sebagai berikut:

1.       Nama pegawai, riwayat kesehatan yang paling buruk, tingkat asuransi untuk pembayaran asuransi.

2.       Persyaratan kesehatan oleh negara atau rumah sakit local, khususnya dalam menangani operasi penyakit yang berbahaya yang harus dikomunikasikan.

3.       Menggunakan evaluasi apakah pelamar dapat menangani tekanan pisik atau mental terhadap kerja.

Meninjau ulang kerja yang realistis (Realistic Job Preview)

1.       Meninjau ulang kerja yang realistis menunjukkan terhadap kerja karyawan dan menata kerja sebelum membuat keputusan manajemen memutuskan untuk menyewa pekerja.

2.       Meninjau ulang kerja mengurangi keterkejutan awal dari pekerja baru- dan potensi ketidak puasan kerja- dengan memberikan pandangan bagi pendatang baru kedalam kerja.

Coaching dan Mentoring

1.       Coaching

Selain dilakukan penilaian potensi, evaluasi kinerja, serta evaluasi medis tenaga kerja tetap memerlukan pengarahan (coaching) agar standard kerja menjadi lebih baik dan kinerja menjadi lebih cepat diselesaikan. Selain itu dibutuhkan pula tenaga tenaga instruktur yang menjadi mentor untuk meluruskan kerja para pekerja agar berbagai praktek kerja dilapangan dapat dilakukan perbaikan berkelanjutan apabila terjadi kesalahan. Dengan melakukan mentoring bagi karyawan akan dapat diketahui tenaga kerja yang memiliki kinerja yang potensial, sedang, maupun di bawah standar. Hal ini akan berguna untuk melihat bakat minat serta kemampuan masing masing tenaga kerja, sehingga ada kemungkinan tenaga kerja akan dirotasi atau dialih tugaskan pada bidang-bidang yang lebih cocok dan tepat berdasarkan bidang dan bakat yang sesuai dengan keahliannya.

Seorang mentor adalah anggota senior dari profesi atau organisasi yang menyediakan dukungan, pengarahan, umpan balik, penerimaan, dan pertemanan, menciptakan peluang untuk pembukaan atau menyediakan tantangan dan penugasan pendidikan; sebagai sebagai layanan model peran dan conselor.

2.       Mentoring

§  Setiap mentor harus menyediakan waktu untuk memberikan advice terhadap pelamar atau pekerja, juga memberikan petunjuk yang berguna untuk kepentingan karyawan maupun kepentingan perusahaan.

§  Pelamar dan pekerja seharusnya mendapatkan advice dari rekanan atau staff senior. Dengan demikian akan memberikan tingkat kepercayaan dan keyakinan bagi para pelamar maupun pekerja untuk menjalankan tugas tugasnya dengan penuh keyakinan, seperti yang dikehendaki perusahaan.

Isu MSDM dan Praktek Outsourcing sebagai Strategy dan MNCs.

Ke depan tantangan MSDM sangat kompleks dan berat untuk itu isu MSDM di masa yang akan datang adalah semakin kompetitif dan semakin selektif. Artinya banyaknya tenaga tenaga ahli yang muncul, secara alamiah tenaga yang tidak memiliki keahlian akan tersingkir dengan sendirinya, dan akan muncul tenaga tenaga kerja yang sangat fleksibel serta ahli yang mampu bersaing disegala lini. Bahkan perusahaan MNCs lebih suka menggunakan tenaga outsourcing dengan sistem kontrak, dengan demikian perusahaan sudah mampu menghitung untung rugi menggunakan tenaga kerja yang di dapat dari sumber dari luar. Outsourcing adalah praktek dari subcontracting kerja di luar perusahaan, sering tanpa serikat kerja atau dilakukan oleh organisasi asing. Pertimbangan menggunakan sumber dari luar adalah untuk melakukan penghematan, melakukan efisiensi serta efektivitas kerja, karena dirasa sumber dari dalam belum memenuhi kriteria yang diinginkan sehingga biaya yang dikeluarkan menjadi lebih ringan dari pada merekrut tenaga tetap, selain itu akan lebih mudah dikendalikan.

Outsourcing ( Darrow,2007) adalah kinerja oleh tenaga dari luar organisasi pada basis basis kerja yang berulang, tugas tugas yang sebaliknya dilakukan di dalam kantor. Definisi lain sering disebut, in-sourcing, off-shoring, co-sourcing, geo-sourcing, atau outplacement.

Bidang bidang yang kedepan masih membutuhkan outsourcing adalah : Information Technology - 28%; Human Resources – 16%; Sales & Marketing – 15%; Finance – 11%; Administrative – 9%; dan All Others – 22%.

Outsourcing diperlukan karena beberapa pertimbangan sebagai berikut:

1.       Sumberdaya manusia diijinkan terfocus pada core competencies.

2.       Menciptakan peluang peluang strategi untuk  HR professionals.

3.       Memperbaiki kualitas, efisiensi dan efektivitas.

4.       Mengurangi biaya operasi.

5.       Meringankan beban administrative.

Manfaat lain adanya outsourcing sumberdaya manusia, yaitu:

1.       Mempunyai akses keluar sebagai sumberdaya manusia yang ahli

2.       Memperbesar perbedaan dari layanan sumberdaya manusia

3.       Mendorong investasi vendor di dalam teknologi yang jarang tersedia untuk organisasi sumberdaya manusia.

4.       Membatasi fiduciary, audit, dan resiko pengadilan dan hutang

5.       Memperbaiki tingkat layanan pelanggan.

6.       Memudahkan permintaan  tekanan waktu

7.       “Better, faster, cheaper”.

Pengaruh adanya outsourcing bagi perusahaan, yaitu:

1.       Adanya reaksi dari karyawan.

2.       Eksekutif SDM mengambil bagian operasional dan keputusan strategic

3.       Mengurangi birokrasi.

4.       Memperbaiki layanan pelanggan.

5.       Pertumbuhan dari platform layanan pribadi.

6.       Memperanping staff paling bawah.

7.       Penghematan biaya.

8.       Model yang akan menyajikan pedoman fungsi organisasi yang lain (IT, accounting)

Pengaruh adanya outsourcing bagi profesi HR, yaitu:

1.       Sumberdaya internal secara signifikan tidak diuntungkan di dalam pembiayaan setiap adanya transaksi.

2.       Berkurangnya pengawasan dari proses kunci.

3.       Fokusnya pada strategi.

4.       Struktur terdesentralisasi.

5.       Politik internal-Sumberdaya manusia sebagai partner bisnis.

6.       Menggerakkan ke budaya layanan pelanggan

7.       Pengembangan manajemen dan organisasi –  sebagai pandangan gambar besar.

8.       Peran baru- sumberdaya manusia strategist dan consultant.

9.       Mengembangkan kompetensi untuk mempertahankan keberartian.

10.   Sumberdaya manusia di ekspose dan  lebih memiliki visi sebagai fungsi organisasi.

11.   Sumberdaya manusia adalah  jauh lebih terukur.

12.   Mensejajarkan strategi sumberdaya manusia dengan tujuan corporate.

Pengaruh outsourcing terhadap Karir karyawan

1.       Transformasi- dari administrator transaksi ke partner bisnis yang akan menata  strategi.

2.       Mengembangkan kompetensi untuk bernegosiasi dan memanage hubungan dengan para vendors.

3.       Kemampuan mendemostrasikan untuk menyediakan solusi bisnis untuk karyawan dan persoalan pelanggan.

4.       Perubahan budaya birokrasi.

5.       Menyampaikan layanan pelanggan yang luar bisa.

6.       Mempertajam keterampilan.

7.       Membangun atau mengembangkan jejaring.

8.       Cenderung tinggal pada puncak dan implikasinya.

9.       Memanfaatkan para vendor sehingga mereka dapat menolong dikemudian hari. Kecenderungan ini akan menjadi trend beberapa tahun ke depan sehingga banyak

Perusahan MNCs akan mencari tenaga ahli atau konsultan yang mampu memperbaiki kinerjanya atau organisasinya. Perusahaan lokal atau nasional yang tidak mampu mengikuti trend tersebut akan semakin terlilit dengan beban tenaga kerja tetap yang semakin hari akan semakin bertambah besar dan nampaknya akan semakin sulit untuk diatasi, ditambah dengan tuntutan gaji yang semakin tinggi, namun tidak diimbangi dengan kinerja yang diharapkan. Tenaga tetap akan menambah Fixed Cost sehingga menimbulkan kerja menjadi lamban karena kelebihan staff, untuk itu dapat dikurangi dengan melakukan tenaga out sourching yang di rasakan perlu untuk menciptakan kinerja unggul.
MNCs bekerja secara global dengan tenaga tenaga profesional, dengan modal besar, teknologi canggih, serta jaringan yang luar biasa besar, oleh karena itu akan menjadi acuan bagi perusahaan perusahaan nasional dan lokal untuk mengimbanginya agar bisa bertahan. Perusahaan nasional dan lokal mengimbangi dengan cultur lokal dengan keunggulan komparative yang tidak dimiliki oleh perusahaan MNCs. Oleh karena itu perusahaan Nasional dan lokal dapat bersaing selama memiliki keunggulan yang tidak dimiliki perusahaan MNCs yaitu mengedepankan intangible, bukan tangiblenya.